Коли робиш менше, робиш більше

Я вважаю, що делегування є важливим аспектом належного менеджменту, і це те, що слід похвалити, і нещодавно я був здивований тим, що мав кілька розмов з людьми, які вважають, що делегування з їх боку (чи іншого) є визнанням невдачі або ознакою слабкість.

Мої причини делегування полягають не лише в тому, що я ледачий, а в тому, що як менеджер я вважаю, що це найефективніший спосіб розвивати людей, розвивати свої команди та розвивати себе.

Люди, що розвиваються

Одне з основних обов’язків будь-якого менеджера – покращити людей у вашій команді. Хороші менеджери допомагають іншим рости завдяки наставництву, забезпечуючи доступ до навчання, даючи чіткий контекст ролей та очікувань та незліченну кількість інших взаємодій. Але делегування є найвищим інструментом для забезпечення зростання.

Ми можемо вчитися різними способами, але, зрештою, щоб оволодіти навиком, нам потрібно виконати його.

Я навчився кодувати дуже молоде життя на Commodore Pet і Commodore 64. У мене була книга, де чоловік, жінка та собака з мультфільму проводили читача через різні концепції BASIC і тайних команд C64 POKE, я б порив над цими ночами. по закінченні. Але це приділяло годинам написання маленьких ігор для гри та моїх друзів, що насправді навчило мене кодувати. В університеті я читав лекції з програмування, а на роботі розмовляв з іншими інженерами, переглядав їх код і тим самим відкривав нові концепції та підходи, які зробили б мене кращим інженером-програмістом. Але для того, щоб справді виправити ці нові ідеї в моїй свідомості, мені потрібно фактично написати якийсь код.

Якщо ви коли-небудь пробували навчитися грати на гітарі, ви, мабуть, дивились підручники на YouTube або купували книги табулатури. Але повірте, єдиний спосіб, яким ви насправді навчитесь, – це насправді грати на цій гітарі.

Команди, що розвиваються

Завдяки делегуванню ви можете видалити окремі точки відмови. Визначити проблеми у ваших командах досить просто; якщо лише одна людина знає конкретну систему або кодову базу досить добре, щоб швидко виправити проблеми, то більшість менеджерів, природно, задумаються над тим, як організувати команду і працювати так, щоб ширше ділитися цими знаннями. Але легко мати глуху зону, коли ми є єдиною точкою невдачі, якщо ми не впевнені, що наша команда могла б бути успішною без нас протягом тривалого періоду часу, тоді нам потрібно виправити цю ситуацію.

Коли менеджери роблять хорошу роботу, делегуючи відповідальність, вони роблять команди ефективнішими, ефективнішими, пристосовуванішими, стійкішими та самостійнішими. Я вважаю, що як менеджер моєю довгостроковою метою є розвиток людей у моїх командах таким чином, щоб вони не потребували мене від усього, що я зараз роблю, і я заохочую своїх менеджерів робити те саме.

Підтримуючи та розвиваючи свою команду, надаючи більше автономії та більшої відповідальності, ви також виростите здоровішу та щасливішу команду. Люди почуватимуться більш повноцінними, гордими, і вони набагато рідше почнуть шукати ролі поза компанією, які надаватимуть такі можливості.

Розвиваючи себе

Те саме стосується і вас самих; є ймовірність того, що зараз не вистачає годин на день, щоб ви робили половину того, що хочете. Тож єдиний спосіб зробити більше – це знайти і виростити людей, які можуть взяти на себе деякі ваші поточні обов’язки.

Майже напевно ви можете зробити більше, і якщо цього насправді немає, можливо, зараз саме час шукати нову роль, яка може надати більше можливостей та можливостей.

Навчитися відмовлятися від контролю

Я працював із менеджерами, які мають природний інстинкт, відчуваючи, що їм загрожує успіх їх команди, і їхні команди стають менш залежними від них і здатні приймати якісні незалежні рішення. У цій ситуації ви повинні почуватися по-справжньому гордим собою і почати робити всі ті інші речі, які раніше не встигли зробити, а потім пізніше ви також можете почати делегувати ці речі!

Чудові менеджери керують, підтримують та делегують. Погані менеджери командують і контролюють.

Коли ви починаєте делегувати, може бути важко. Більшість нових керівників програмної інженерії робили довгу та успішну кар’єру як приватний співавтор, мабуть, визнаний своєю здатністю виконувати складні завдання, вирішувати проблеми, яких інші люди не могли, і здатні виміряти високу продуктивність; чи це рядки коду, виправлені помилки чи покращення продуктивності чи інші показники. Як новому менеджеру мені довелося дізнатися, що моя роль зараз зовсім інша, що мені потрібно судити про свої результати за колективним успіхом і зростанням моїх команд. Це був, мабуть, і найважчий урок, який мені довелося вивчити, і найважливіший.

Крім того, цілком ймовірно, що елементи вашої роботи, які вам найбільше подобаються робити і які ви вважаєте важливими, – це також ті, які інші люди у вашій команді найбільше хотіли б почати робити. Коли ви справді делегуєте це, це може відчувати себе боляче.

Як і багато інших аспектів управління, делегування найкраще працює, коли ви працюєте з позиції розуміння своїх команд та кожної людини. У кожного різні мотивації, різні сили, різні здібності та досвід. І люди зможуть зробити свою найкращу роботу, якщо вони зможуть чітко зрозуміти, що від них очікують, як виглядає успіх, які часові рамки, хто є ключовими зацікавленими сторонами тощо. Переконайтеся, що ви дуже чіткі та всебічні.

Довіра – це двостороння вулиця

Довіра має вирішальне значення для делегування на роботу. Ваша команда повинна знати, що ви їй довіряєте, але переконайтеся, що ви дотримуєтесь цієї довіри з підзвітністю. Переконайтесь, що всі знають, що ви розраховуєте на їх виконання, і що, хоча ви дозволите їм самостійно володіти роботою, ви будете готові підтримати їх, коли вони вас хочуть, і що ви сподіваєтесь, що вони надаватимуть звіти про прогрес (і в ідеалі можна виміряти метрики прогресу).

І ваша команда повинна вам довіряти; переконайтесь, що всі знають, що за несподівані проблеми не передбачено покарання; якщо люди відчують підтримку, а не бояться, вони набагато частіше повідомлять вас про проблеми на початку, коли з ними можна буде впоратися легше.

Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/when-doing-less-more-john-lusty/.

John Lusty люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: