Проект компанії та бізнес-модель

Як ви вже знаєте, я співпрацюю з Cre100do [1] , в проекті , щоб допомогти групі відважних середніх іспанських компаній (€ 50 до € 300 млн) , щоб зробити остаточний крок , щоб стати великими компаніями , які переміщаються в діапазоні 500 до 1000 мільйонів євро. Що ж, кілька днів тому я мав можливість провести семінар-практикум за проектом компанії, про який я хотів би поділитися з вами деякими речами. Я поділився платформою з Луїсом Сауратом, генеральним директором IVI та чудовим спікером, який дав нам величезну цінність, говорячи про бізнес-моделі та важливість узгодження власності та генерального директора в таких складних завданнях

Я припускаю, що якщо ви зайшли так далеко, це тому, що ви знаєте, що вам потрібен бізнес-проект, і ви хочете дізнатися трохи більше. Однак для безглуздого і як короткого нагадування я підсумовую кілька важливих ідей:

Будь-який бізнес-проект повинен починатися з верхньої межі, тобто доходу. Я писав про це записку деякий час тому, тому, якщо ви хочете дізнатись більше, ви можете побачити це тут

Існує кілька цілком незаперечних тенденцій, які необхідно враховувати при розробці цього проекту, таких як: зростання середнього класу в Азії, середовище високої невизначеності (VUCA), в якому ми рухаємося частіше щодня, прогрес технології та поява екосистем як нового бізнес-середовища

Ми знаємо, що трапляються дуже часті помилки, і що, як можна передбачити, ми можемо легко їх уникнути. Наприклад: відсутність амбіцій, пастка конкурентоспроможності або пастка середньої точки, про яку я розповім у якійсь іншій ноті.

Кожен проект зростання бізнесу починається з амбіцій, а підприємець має здатність, розум та наполегливість його здійснити. Проблема полягає в тому, що багато разів ми залишаємось у розробці прекрасного бачення компанії з неймовірною місією, а потім продовжуємо підготовку бюджету на наступний рік. Велика помилка. Ми витрачаємо час на розробку проекту і забуваємо про нього ще до початку!

Проект компанії – це реалізація бачення в дорожній карті, яка виводить нас із сьогоднішньої реальності для досягнення тієї амбіції, яка не дає нам спати

Проект компанії – це відчутність амбіцій, конкретизація бачення в чіткій дорожній карті, яка веде нас від сьогоднішньої реальності до досягнення тієї амбіції, яка не дає нам спати. Тому його розробка вимагає переходу від мрій та прагнень до реальностей. Це важка праця, яка вимагає зусиль та наполегливості, настільки, що це може здатися подорожжю пустелею, але вона чітко позначає шлях, яким ми повинні йти.

Таким чином, для розробки бізнес-проекту нам доведеться визначити та попрацювати над п’ятьма компонентами:

Бізнес-модель

Фінансова стратегія

Стратегія організації та людські ресурси

Структура власності

Модель управління

Після цього тривалого вступу ми зосередимо решту цієї примітки на першій складовій: бізнес-моделі.

Бізнес-модель розповідає нам, як ми монетизуємо те, що робимо, це історія того, як ми працюємо та заробляємо гроші

Бізнес-модель розповідає нам, як ми монетизуємо те, що робимо, це історія того, як ми працюємо та заробляємо гроші. Дозвольте мені спробувати проілюструвати це на прикладі двох величезних компаній, які, конкуруючи з подібними цінними пропозиціями, мають дуже різні бізнес-моделі: Amazon і Alibaba.

Обидва пропонують нам доступ до придбання незліченних товарів, не виходячи з дому та за дуже конкурентоспроможними цінами, але спосіб монетизації цієї пропозиції кардинально відрізняється. Таким чином, Amazon заробляє гроші на продуктах, які продає традиційним способом будь-якого іншого роздрібного продавця. Цим він не відрізняється від Ель Корте Інглес чи дежурного Wal Mart, хоча і відрізняється тим, як він організовує свої процеси та можливості реалізувати свою ціннісну пропозицію. Алібаба, навпаки, заробляє на рекламі. Alibabá є посередником між покупцями та продавцями, який заробляє гроші на рекламі сайтів, які вони там продають, та пошуку, проведеному на їх сторінках.

Заглибившись трохи глибше, ми побачимо, що в бізнес-моделі ми повинні виділити три якісні компоненти:

Ціннісна пропозиція, яка є обіцянкою, яку ми даємо клієнту, розвиток ідеї для задоволення потреби, яка ще не задоволена.

Стратегічні ресурси, які є критично важливими активами, що використовуються для розвитку можливостей в ланцюжку створення вартості компанії

Динамічні процеси, які є відповідним поєднанням стратегічних ресурсів, що використовуються в операціях компанії для створення потенціалу та компетенції.

Ці три компоненти тісно пов’язані, і саме у відповідному поєднанні трьох ми знаходимо справжню конкурентну перевагу. Amazon, як ми вже говорили вище, має бізнес – модель традиційного роздрібного торговця , такі як Wal – Mart або Ель Корте Інглес і, проте, адекватно поєднуючи динамічні процеси і стратегічні ресурси вона здатна мати диференціальну конкурентну перевагу по порівнянні з цими іншими. Традиційний конкуренти: той, який надає надзвичайну логістичну спроможність та вигідну вартість.

Але “бавовняний тест” для нашої бізнес-моделі полягає в кількісних компонентах моделі:

Джерела доходу: які можуть бути у різних формах (транзакції, підписки, роялті, оренда тощо). Менеджери повинні постійно намагатися адаптувати бізнес-модель для пошуку нових джерел доходу (приклад: на додаток до реклами, почати платити за певні послуги).

Структура витрат, що складається з ланцюжка створення вартості та компетенції компанії. Зі структурою витрат можливості зменшення можуть бути отримані з тих витрат, які не приносять реальної вартості або покращують вигоди при однакових або менших витратах (наприклад, через зміну технології).

Рентабельність, без якої немає бізнесу поза короткостроковим періодом. Рентабельність є доказом життєздатності (чи ні) бізнес-моделі.

Звичайне в кожній галузі полягає в тому, що рано чи пізно домінуюча бізнес-модель в кінцевому підсумку накладається, яка за відсутності спотворень відображає найбільш ефективний спосіб розподілу та організації ресурсів. Зазвичай інші гравці намагаються відтворити модель з невеликими коригуваннями, що дозволяють їм зменшити витрати або внести невеликі корективи в модель, і врешті-решт з’являються конкуренти, які за підтримки нових технологій або рекомбінації стратегічних активів та процесів пропонують новий бізнес моделі , які вони домінують.

Це стосується, наприклад, Airbnb або Cabify. Нові технології та збільшення цифрової щільності раптово дозволяють запустити нову бізнес-модель, яка конкурує з традиційними моделями, такими як готелі або пасажирський транспорт. Airbnb або Cabify не управляють традиційними активами, проте вони задовольняють ті самі потреби, що і готелі чи таксі. З цієї причини вони управляють потужною платформою, яка встановлює контакти учасників та заявників та займає відсоток від загального обороту. До появи цієї технології було непросто поставити під сумнів традиційну модель бізнесу.

Визначення бізнес-моделі є наріжним каменем будь-якого бізнес-проекту. Це непросте завдання, яке може виконати одна людина, і все ж це одне із тих завдань, яким може керувати лише генеральний директор.

Ми поговоримо ще один день про інші складові проекту компанії та його виконання, його реалізацію, ще одне з важких, складних і не завжди вдячних завдань, але яким може керувати лише генеральний директор.

PS: Ця публікація вперше була опублікована в моєму блозі.

Ігнасіо Урбельц

ignacio.urbelz@gmail.com

@IgnacioUrbelz

https://ksgablog.wordpress.com/

[1] Cre100do – це ініціатива Фонду Банкінтера, Кіркуло де Емпресаріос та Icex

Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/proyecto-de-empresa-y-modelo-negocio-ignacio-urbelz/.

Ignacio Urbelz люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: