Затримка проектів – це ситуація, з якою керівники проектів часто стикаються. Ця затримка часто змушує керівника проекту та команду докладати більше зусиль до кінця життєвого циклу проекту. Однак здійснення контролю за часом у процесі проекту може бути здійснено за допомогою дуже простої техніки. Пояснимо цю техніку практично на простому прикладі.
Планування
Компанія дала одному із працівників відділу маркетингу (менеджеру проекту) завдання відкрити стенд на ярмарку, який відбудеться через 10 тижнів. Згідно з рішенням, маркетинговий підрозділ буде виконувати дизайн стенду разом з архітектором, і його виготовить компанія, яка виробляє стенди. Крім того, на виставковому стенді будуть демонструватися демонстраційні продукти компанії, а брошури розповсюджуватимуться. Керівник проекту запланував наступні кроки (WBS) у світлі попередніх зустрічей із відповідними сторонами.
Складання проекту стенду (2 тижні)
Вивчення власного дизайну та складання думок (1 тиждень)
Остаточний дизайн стенду (1 тиждень)
Виготовлення стенду (4 тижні)
Вибір демонстраційних продуктів (1 тиждень)
Внесення змін до демонстраційних продуктів (1 тиждень)
Визначення вмісту брошури як чернетки (2 тижні)
Схвалення керівництвом брошур (1 тиждень)
Друк брошур (1 тиждень)
Встановлення стенду (1 тиждень)
Отримання брошур та передача їх до кіоску (1 тиждень)
Передача демонстраційних пристроїв у кабінку (1 тиждень)
Припустимо, діаграма Ганта, яка з’являється, коли керівник проекту розміщує WBS у графіку розкладу, така, як показано на малюнку.
Також корисно нагадати, що: в робочих пакетах тривалість повинна бути запланована не більше як на 2 тижні.
Основний принцип техніки 50-50, який дозволить нам тримати вимірювання часу під контролем: Це припущення, що 50% виконується, коли робота починається, а решта 50% є більш повними, коли робота закінчується.
Відповідно до цього припущення, заплановані значення (PV) проекту такі.
Отже, крива планової вартості (PV) проекту формується наступним чином.
Процес проекту
На другому тижні проекту керівник проекту повинен провести зустріч з командою щодо огляду проекту. Природно, на якому етапі знаходиться робочий етап, будуть обговорюватися проблеми, якщо такі є, та методи їх подолання.
Станом на другі вихідні, згідно з планом, проект проекту стенду повинен бути закінчений. В результаті зустрічі з дизайнером, припустимо, що більша частина дизайну закінчена, але залишились незначні доробки. У цьому випадку, згідно з правилом 50-50, лише плата за прогрес (EV) буде вважатися 50 одиницями з моменту її початку, але ще не закінченої. У цьому випадку відхилення часу проекту (SV = EV-PV) становитиме -50, як відсоток, виявиться, що проект відстає на 50% на сьогодні.
Якщо в будь-який час відхилення у проекті перевищують 30%, цей проект суттєво виходить з колії. Тому вищезазначена ситуація, напевно, серйозно занепокоїла керівника проекту (та члена команди, який знав це управління). Звичайно, у цій ситуації, що зустрічається в кожному проекті, керівник проекту та особа, яка виконує роботу на стенді, закінчують зустріч з надією, що вона буде закінчена якомога швидше.
Нехай менеджер проекту проведе п’яту вихідну нову зустріч з розгляду проекту. Станом на цей тиждень роботи 1, 2, 3, 5 і 6 були завершені, і робота No 4 розпочалась, тож заплановане значення (ПВ) має показувати 550.
Насправді проект стенду завершено (1), затвердження стенду ще не завершено через пріоритети керівників компанії (2), отже, остаточний дизайн стенду (3) не закінчений і його виготовлення (4) ще не розпочато. Однак давайте визначимося з демонстраційними продуктами (5), але процеси адаптації (6) ще не розпочались через інтенсивність роботи ІТ-блоку.
Керівник проекту, який конкурує з часом, відчуває цей тиск, але корисно зробити аналіз відхилення та повідомити про це менеджерам, щоб зробити його наочним.
Якщо ми обчислимо це цифрами, станом на п’яті вихідні виплата прогресу (EV) становить 250;
Виконані завдання (по 100): 1 і 5 -> 200
Продовження (по 50): 2 -> 50
Ще не розпочато (по 0): 3, 4 та 6 -> 0
У цьому випадку відхилення в часі (SV) становить -300, а його значення у відсотках становить -54% (-300/550).
Як бачимо, проект значно відхилився. L Що робити далі? але відомий факт, що цей проект буде важко завершити, як було заплановано (включаючи якість та час).
Результат
У наведеному вище прикладі для проектної дисципліни дуже вигідно проводити вимірювання, які ми розрахували на другий та п’ятий вихідні, керівник проекту проводити вимірювання кожні два тижні, стежити за тенденцією та повідомляти відповідним людям регулярно. Таким чином, не тільки в кінці проекту, а й протягом усього процесу з самого початку, своєчасне виконання роботи, яку потрібно зробити, береться під контроль.
Вивчений урок
Ті, хто аналізує відхилення в процесі проекту на наведеному вище малюнку, побачать, що невеликі відхилення на початку проектів змушують ножиці відкриватися в міру прогресу проекту. Особливо в довгострокових проектах ці відхилення набагато більше, ніж у короткі періоди. Це пов’язано з тим, що робочі етапи в проектах не пов’язані між собою жорстко, як вагони поїздів, а пов’язані, як транспортні засоби в дорожньому русі. Якщо локомотив поїзда на 1000 вагонів перетинає точку Х із затримкою на 5 хвилин, він перетинає ту саму точку Х з затримкою на 5 хвилин на останньому вагоні. Однак у колоні з 1000 автомобілів, особливо якщо немає підходу рухатися вперед у формі колони, якщо перший транспортний засіб перетинає точку X з невеликим запізненням, 100-й автомобіль більше, 500-й транспортний засіб ще більше, і однотисячний транспортний засіб набагато більш затримується. проходить с. З цієї причини проектні команди повинні тримати проект міцно з самого початку, щоб вони могли довести його до кінця.
Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/20140907184935-8815144-proje-zaman-kontrol%C3%BCnde-basit-bir-teknik-50-50-tekni%C4%9Fi/.
Murat Özbilen, PMP, CSPO, Agile Coach люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.
Temy.co - Software Development Partner 