Чому ви зазнаєте невдачі у різноманітті і збираєтесь і надалі зазнавати невдач.

Історія починається так: Люди еволюціонували в небезпечному середовищі, де постійно існував ризик вторгнення племені (1), яке хотіло вкрасти нашу їжу або наших жінок. Через ризик «інших» ми створили механізм загрози, який отримав назву «упередження до групи / поза групою» (також зване етноцентризмом), де ми автоматично виявляємо фаворитизм до таких, як ми, і відразу до тих, хто виглядати або діяти інакше (2). З цієї базової концепції ми припускаємо, що наша упередженість до тих, хто виглядає по-іншому, є основною причиною соціальних проблем. Потім ми розробляємо та впроваджуємо програми для збільшення різноманітності – як правило, зосереджуючись на тих, хто виглядає інакше. Але що, якщо база неправильна? Що робити, якщо нинішня парадигма щодо того, як змінилося упередження до групи, змушує нас зосередити нашу політику різноманітності не в тому місці і витратити значну кількість грошей на цьому шляху?

Поразка нинішнього навчання різноманітності є широко розповсюдженою

Одна велика компанія, з якою я працював, 10 років наполягала на збільшенні різноманітності на робочому місці, витрачаючи на це багато грошей та зусиль. Результат? Одна з ключових метрик, жінки на вищих керівних посадах, ледве рухалась. Це не рідкісний результат. Компанії витрачають багато грошей на різноманітність, лише в США близько 8 мільярдів доларів на рік (3). Університети ведуть боротьбу з позовами, щоб підтримувати програми позитивних дій для підтримки різноманітності (4). Розмова про різноманітність поширюється аж до нашої політики, і дискусія перетворила “упередженість у групі” у настільки побоюване модне слово “трибалізм”. Багато людей розглядають трибалізм як щось, що потрібно вибивати і припиняти (через освіту чи іншим чином), щоб зберегти наш союз, демократію, суспільство і т. Д. І з усіма розмовами та всією освітою нічого не змінилося, крім як ми стали більш поляризовані (5). Це свідчить про одну з двох речей: 1) Наші програми різноманітності та інклюзії погано виконуються та неефективні. 2) Наша парадигма та підхід до упередженості в групі зосереджений на неправильних речах.

Перегляд припущень про еволюцію упередженості в групі

Оригінальний аргумент про те, як еволюціонувало упередження в групі, зробив ряд припущень, починаючи з хибної ідеї про те, що міжплемінні бої були досить поширеними, щоб побудувати еволюційний механізм, щоб захистити себе від неприємних та небезпечних “інших” (6). Це призводить до того, що всі проблеми, з якими ми стикаємось, класифікуються під однією міткою, і спрямовує всі ресурси на боротьбу з тим, що я називаю “поверхневим упередженням”. Існує безліч доказів того, що розповідь про міжплемінну боротьбу є неправильним, що призвело до того, що наша різноманітність та зусилля щодо включення відбулися в неправильному напрямку. Напрямок, який ми потенційно взяли, випускає з уваги більшу і зловіснішу проблему, яка переслідує наші компанії та суспільство в цілому.

Аргумент проти розповіді про міжплемінну боротьбу:

1 В розпал суспільства до сільськогосподарської революції, за оцінками, на обличчі планети було лише 2 мільйони людей. Однак протягом більшої частини нашої еволюційної історії нас було набагато менше – за деякими оцінками, кількість наших людей падає під 70 000 (7). Це означає, що загальна людська популяція на піку нашого досільськогосподарського суспільства могла б поміститися в середнє місто. Це населення було б меншим, ніж сьогоднішня міграція антилоп гну через Серенгеті в Танзанії. Вони мігрують у гігантському колі, і кожна тварина потребує близько 10 фунтів їжі на день. Здається, у них ніколи не закінчується їжа, хоча 2 мільйони з них подорожують у цьому колі на невеликій частині континенту Африки. Коли по всій планеті було розповсюджено лише 2 мільйони людей, чи справді людським племенам доводилося битися за обмежені ресурси?

2 Дефіцит не був тим, про що нам потрібно було турбуватися, коли наше число було менше мільйона або близько того – що є майже всією нашою еволюційною історією. Люди можуть їсти різноманітну їжу, включаючи рослини, тварин, насіння, фрукти і навіть помилок, не хворіючи – дуже схоже на сміттярів (8). Якби групи людей стикалися один з одним, і один хотів їсти іншого, було б найбільш розумно або поділитися, або просто піти, щоб уникнути бійки, яка може призвести до серйозних травм або смерті одного або обох (Див. Аргумент «Голуб Докінса проти яструба» [9]). Навіщо ризикувати з сусіднім племенем над їжею, коли є багато місць, де можна знайти речі для їжі? Насправді археологічні дані свідчать про те, що суспільства до сільськогосподарської революції не страждали від недоїдання, як це видно з їхніх кісток і зубів (10). Перші ознаки недоїдання проявляються під час сільськогосподарської революції (11). Отже, це говорить про те, що у нас не було тих видів дефіциту їжі, які могли б змусити племена вторгуватися в інші племена заради їжі.

3 В антропології мисливські та збирацькі товариства часто називають “товариствами негайного повернення”. Деякі приклади цих суспільств існують сьогодні на всіх континентах. У всіх випадках вони практикують щось, що називається радикальним обміном, де все ділиться (12). Не поділяти – означає бути осакаченим або навіть убитим. Отже, взаємодіючі племена, ймовірно, вели більшу частину часу однаково одне з одним – що не є умовою, що дозволяє еволюцію механізму захисту від розграбування іноземних племен.

4 Радикальний обмін, ймовірно, поширювався і на сексуальну активність – отже, зв’язок між парами, швидше за все, була більш гнучкою системою, коли жінки та чоловіки мали численних сексуальних партнерів (13). Немає жодних доказів того, що люди до сільського господарства жили на все життя або що родючість жінки була суворо охоронюваним ресурсом – для захисту від іноземних загарбників. Припущення інакше ґрунтується на нашій післясільськогосподарській революційній тенденції до шлюбу. Це упередження вимагало порівняння людей із шимпанзе (боротьба за самок) та гібонами (парне зв’язування на все життя). Натомість порівняння між статевими звичками людей та бонобо має набагато більше сенсу. Бонобо займається сексом для розваги, соціальних зв’язків та для зняття стресу у стосунках, як і у людей (14). Також бонобо тісно пов’язані генетично з людьми (15). Навіть наша анатомія припускає, що ми були більше схожими на бонобо (16), ніж на шимпанзе чи гібонів. Ці вагомі докази узагальнені в книзі Крістофера Райана «Секс на світанку: як ми паруємося, чому ми блукаємо та що це означає для сучасних стосунків». Цей вільний підхід до сексуальності означає, що зустрічі між племенами частіше включали оргії, ніж війни, що було б добре для збереження генетичного різноманіття в малих групах. Навіть сьогодні і чоловіків, і жінок приваблюють партнери «екзотичного вигляду» (17) – настільки, щоб упередження в групах захищали репродуктивні можливості наших жінок.

5 Крім того, оскільки люди були настільки розповсюджені, ми не мали б багато можливостей спілкуватися з тими, хто був екзотичного вигляду – тому було дуже мало шансів зустріти людей, які виглядали суттєво відмінними від нас. Отже, здається малоймовірним, що еволюційний механізм може бути пов’язаний із племінними конфліктами.

6 Існує додаткова теорія, згідно з якою упередження в групі було еволюційним механізмом ідентифікації “родичів”. Однак ця теорія здається ще менш здійсненною, оскільки візуальні сигнали є ненадійним способом ідентифікації справжніх родичів (20). На великій рівнині, де всі, на кого ми могли б зіткнутися, виглядають схожими на нас, хоча і не обов’язково на сім’ю, цілком логічно, що механізм «знаходження родичів» створить стільки помилкових спрацьовувань, що в основному буде ні до чого. У сучасному світі легко побачити цю ваду. Наприклад, китайський хань, що йшов вулицею у Шанхаї у відрядженні, може легко побачити людину, схожу на їх давно померлого діда. Однак яка ймовірність того, що ця людина насправді є членом сім’ї? Надзвичайно низький. З огляду на це, чому б нам розробляти еволюційний механізм настільки бідний, що він створив би стільки помилкових спрацьовувань, що був би марним? Отже, має бути щось інше.

7 У нас є механізм уникнення хвороб, паразитів та генетичних порушень. Цей механізм змушує нас уникати рис обличчя та тіла, які є незбалансованими, нерівномірними, знебарвленими або дивними, оскільки всі вони є ознаками ризику захворювання. Коли наш мозок бачить ці характеристики, включається наша схема загрози. Цей механізм дуже нагадує імпульс, який змушує нас відскочити від чогось, що схоже на змію на прогулянковій стежці. Ми стрибаємо першими і повільно досліджуємо, чи справді це змія чи палиця. Це не означає, що ми боїмося паличок. Ми просто пережили помилковий позитив. У випадку змій або хвороб помилкові спрацьовування краще, ніж помилкові негативні – ви, швидше за все, не помрете, прийнявши змію за палицю, але можете померти, якщо ваша помилка була навпаки. Отже, помилкові спрацьовування корисні в еволюційному плані і вбудовані в нашу систему швидкого мислення. Існує причина, що в мультфільмах зображено злу людину з неврівноваженим обличчям, включаючи неправильний розмір очей, великий ніс, непомітне волосся, погані зуби та грубу шкіру. Ця людина зла чи просто дуже нездорова? Для вашого мозку немає жодної еволюційної причини розрізняти, коли ви даєте швидке судження.

Оскільки наша взаємодія з тими, хто виглядав суттєво відрізняється від нас, була настільки рідкісною, має сенс, що еволюційний механізм, розроблений для виявлення відмінностей, міг увійти в дію під час цих нових взаємодій. Не було часу розвивати особливі здібності для таких випадків, тому наш мозок використовував те, що вже було там. У майбутніх дослідженнях слід вивчити, як функціонує мозок, дивлячись на красиві обличчя поза групою, як це визначено маскою, створеною доктором Стівеном Марквардтом, щоб з’ясувати, чи активують ці обличчя схему загрози. Я вірю, що вони виявлять, що красиві обличчя позагрупових груп не викликають реакції на загрозу. Звідси ще один цвях у труні сучасних наукових переконань щодо упередженості групи. Якщо цей результат відмовиться, це може припустити, що еволюційний механізм активації загрози через “не схожість на мене” базується не на вродженому страху перед зовнішньою групою як на загарбника, а натомість на основі мозкової схеми, що використовується для визначення стан здоров’я.

8 Насправді механізм внутрішньогрупового упередження можна вимкнути дуже швидко, просто знайшовши щось спільне з іншою людиною (18). Дослідження показали, що просто дозволяючи двом групам знаходити щось спільне з людьми, які на вигляд суттєво відрізняються від них (азіати проти кавказців), механізм мозку, що призводить до упередженості групи, відключається. Отже, немає сенсу розробляти механізм захисту від іноземця, якого можна так легко перемогти (19). Це ще більше доказів того, що механізм не має нічого спільного з племенем, що вторглося, але він схожий на реакцію тривоги мозку, коли стикається з палицею, схожою на змію.

9 І останній цвях у труні цієї ідеї вторгнення племен полягає в тому, що в археологічних записах до сільськогосподарської революції є мало доказів поширених міжплемінних боїв. Немає доказів того, що воювали проти іноземних племен, які виглядали інакше. Так само ймовірно, що один брат вбив іншого брата, або одна частина родової сім’ї вбила іншу частину через суперечливу ідею, а не вторгнення та вбивство іноземців.

Отже, розповідь про те, що угрупування упередженого становища виникло внаслідок міжплемінних боїв, щоб захистити репродукцію жінок, у кращому випадку є хибним, і його використання як пояснення поведінки чоловіків проти різноманітності може бути абсолютно неправильним. Ця помилкова ідея призводить до того, що деякі зусилля щодо різноманітності надмірно зосереджуються на “поверхневих упередженнях”. Поверхневе упередження ґрунтується на візуальних сигналах, таких як різниця у статі, кольорі шкіри, сукні чи інших зовнішніх проявах культури. Насправді, дуже вишукане упередження в групі, з яким ми маємо справу в сучасному світі, може бути більш розповсюдженим і шкідливим, ніж усвідомлюють багато людей. Ми неправильно трактуємо механізм мозку, призначений для уникнення хвороб. Ця упередженість сама по собі веде до багатьох соціальних та політичних питань, які не слід ігнорувати, але в даний час це змушує нас нехтувати значно більшою основною проблемою: захистом різноманітності ідей.

Походження більш ушкоджуючого упередження

Оригінальний і хибний спосіб розгляду еволюційного походження упередженості в групі нехтує однією з найважливіших еволюційних переваг, які люди мають для виживання: ідеями. Люди – єдиний вид на обличчі планети, який живе і вмирає, спираючись на ідеї. У нас величезний мозок, який дозволяє нам думати, що коштує багато енергії. Ще до еволюції цих великих мозків ми не були найшвидшими або найсильнішими видами, але енергія, необхідна для великого мозку, ймовірно, ще більше зменшила наш і без того слабкий фізичний стан. Як зазначали інші, ми могли б виграти суперечку з найближчими родичами мавп, але вони могли легко розірвати нас, як ганчіркові ляльки (21).

Коли ведмідь або слон мігрує в холодніші райони, він повинен еволюціонувати густу шерсть з поколінь або відмирати. Коли людина мігрує в більш холодні райони, вона має ідею викрасти шерсть у одного з цих ведмедів або інших тварин, щоб зігрітися, а потім передає цю ідею та навички наступному поколінню. Хтось десь придумав навчитися створювати вогонь, хтось придумав зробити спис із шматка дерева, якогось типу мотузки та заточеного каменю, хтось десь придумав цю ідею одомашнювати певних тварин. Деякі люди придумували ідею рухатися на північ, а не на захід чи схід – напрямки, яких ми ніколи не йшли, поки ця ідея не була створена, і принаймні одна частина існуючої групи вирішила слідувати цій новій ідеї. Наші ідеї, а не наша генетика, дозволили нам домінувати на планеті. Для інших тварин лише генетичне різноманіття та генетична мутація вирішують, чи залишається вид живим, але для людей різноманітність ідей та мутація ідей однаково і, можливо, навіть важливіші для виживання, ніж просте генетичне різноманіття. Отже, коли еволюція відібрана для великого мозку, вона, мабуть, також якось вибрала засоби для ефективного її використання в соціальному середовищі. Чи не мало б сенсу, що соціальний вид, який еволюціонував, щоб мати ідеї, також би еволюціонував як засіб вибору серед цих ідей, і навіть підтримував різноманітність ідей у високо соціальній структурі, враховуючи його важливість для виживання нашого виду?

Чому різноманітність ідей потрібно захищати?

Ідеї – це невидимі речі, які невидима структура переконань повинна підтримувати чи ні. Цікаві ідеї вимагали виділення ресурсів зараз для отримання переваг пізніше. Це означало, що якщо я хотів використати ресурси племені для реалізації своєї ідеї, то мені потрібно було переконати плем’я використовувати свої ресурси на моїй ідеї, а не на ідеях інших. Ідеї змагалися за ресурси. Коли група стикається з проблемами, учасники висувають ідеї, які будуть використані для вирішення цих проблем, але яка ідея перемагає і як вона перемагає?

Люди є високосоціальними тваринами, що іноді характеризуються обов’язковою взаємозалежністю (22). Нам потрібна наша громада, щоб вижити, і вигнання з групи означало б впевнену смерть у суспільстві до сільськогосподарської революції. Наша рання історія призвела до розвитку багатьох просоціальних механізмів (6). Одинокій людині, як правило, не потрібно турбуватися про те, щоб її вбило інше плем’я, а натомість голодний лев або просто голод. Люди, ймовірно, були мисливцями на зграї, працюючи разом, щоб зробити вбивство, яке було б майже неможливим для однієї людини. Отже, соціальна прихильність мала б важливе значення і могла б легко підтримуватися ієрархічними засобами, як припускає більшість антропологів. Чи очікуєте ви, що найсильніший буде на вершині, чи найстаріший і наймудріший, чи найбільш соціально пов’язаний, не має значення – для виживання людства важливо те, що найкраща ідея чи ідеї виживають і реалізуються. Але найкраща ідея може не виходити з вершини ієрархії – вона може виходити від одного з найслабших, наймолодших, найменш досвідчених – і від цього може залежати виживання.

Уявіть собі плем’я, що налічує близько 150 людей (виходячи з числа Данбара [23], [24]). Вони рухаються на північ, і починає холоднішати. Один із учасників вважає, що їм слід взяти з собою вогонь. Керівник групи (можливо, найсильніший, можливо найстаріший, найдосвідченіший) вірить, що їх Бог надасть, і відкидає цю ідею – через віру, що їхній Бог покарає їх за крадіжку права, яке має лише бог – володіння вогнем. Він або вона воліє залишити плем’я за волею бога, щоб запобігти його люті.

Інший одноплемінник не погоджується і вважає, що Бог не ввів би їх у вогонь, якби вони не мали цього постійно – і крім того, він віддає перевагу їжі, яку готують. Між двома племенами може виникнути конфлікт, і виникає питання: як це буде вирішено, щоб забезпечити найкращу еволюційну перевагу для племені? Якби фізично найсильніші завжди перемагали, чи це дало б найкращу перевагу? Ймовірно, ні. Якби найстаріші та найдосвідченіші завжди перемагали, чи це дало б найкращу перевагу? Ймовірно, не так добре. Отже, з точки зору еволюційних переваг, що було б краще для мислячої тварини?

Чи не мало б сенсу у взаємозалежному суспільстві мати механізм, який міг би дозволити нам, якщо потрібно, розірвати наші соціальні зв’язки з близькими нам людьми або відкинути тих, хто має соціально вищий статус, ніж ми, над ідеями – ідеями, які може здатися дуже маленьким і незначним, але може означати різницю між життям і смертю? Механізм, який може дозволити групі прийняти важке рішення, коли викладаються суперечливі ідеї, або навіть розділити групу без жалю чи відчуття втрати, а потім рухатися в іншому напрямку?

Коли вчені досліджують упередженість групи, вони часто дивуються, наскільки малими, незначними та поверхневими повинні бути відмінності, щоб розділити групу (25). Деякі приклади включають вибір групи на основі фліп-монети, футболок різного кольору або навіть переваги зернових. Дослідження не тільки припускають, що ми починаємо виявляти і відчувати спорідненість із тими, хто схожий на нас, за цими незначними розбіжностями, але також показує, що ми хочемо, щоб ті, хто відрізняються, зазнавали болю (26). Це здається чітким методом розірвання соціальних зв’язків у виду, який народжений як соціальний – спосіб дозволити різноманітності ідей процвітати в соціальному виді, який інакше може просто йти разом із групою, щоб уникнути втрати соціальних зв’язків.

Цей механізм дозволить одній особі з іншою ідеєю перетворити та набрати когорту, достатньо велику, щоб вижити незалежно від більшої групи. Дослідження товариств мисливців та збирачів свідчать про те, що групи з 30 і менше людей все ще були життєздатними (27). Тож замість того, щоб приймати рішення про життя і смерть для всієї групи, виходячи з того, хто був фізично найсильнішим, найдосвідченішим або навіть простим перекиданням монети, обидві ідеї могли б мати шанс.

Сьогодні, коли антрополог викопує кістки племені, яке померло від викриття, вони можуть висунути теорію, що або погода стала занадто швидкою холодною, або плем’я загубилося – тому що немає даних про їхню віру. Ми ніколи точно не дізнаємось, чи сталося це, чи плем’я загинуло від опромінення, чекаючи, коли їхній бог послать вогонь. Однак не представляється важким уявити такий сценарій. Внутрішньогруповий механізм, заснований на ідеях, дозволив би одній частині племені відокремитися, взяти з собою вогонь і жити на новому місці. Це здається очевидною еволюційною перевагою! Отже, такий тип упередженості в групі міг бути еволюційним механізмом захисту різноманітності ідей.

Отже, що змінилося?

Ми переїхали в міста і опанували світ. Коли доісторичне плем’я, яке складало 150 осіб, розпалося на дві або більше груп і пішло в різні боки, можливо, вони більше ніколи не бачили одне одного. На планеті було достатньо місця для десятків тисяч маленьких племен, об’єднаних ідеями, і всі вони могли бути різними. Коли у великого племені виникали ідеологічні розбіжності, які ставали критичними, група або розбиралася, або розділялася, і це було все. Іноді, але, звичайно, не завжди, бійки та вбивства були частиною цього процесу поділу, але це відбувалося всередині племені, не між племенами, а над ідеями, а не ресурсами.

Сьогодні, коли мільярди людей на землі, тисячі людей живуть і працюють в одному міському кварталі, високий ступінь глобальної взаємозв’язку та процвітання, що підживлюється капіталізмом – цей механізм виглядає майже так само, як і в наші попередні предки сільськогосподарської революції. Люди з різними ідеями борються за те, щоб їх ідеї визнали та прийняли у своїй групі. Якщо вони не досягли успіху, вони або залишають групу, або їх виштовхують – іноді беручи із собою частину групи, яку вони перетворили. Потім вони просто вирушають і або приєднуються, або створюють іншу групу, сподіваючись знайти тих, хто більше думає, як вони, або прийняти їх ідеї.

Насправді, якщо ця теорія вірна, то слід очікувати, що наші найбільші проблеми в групі / поза групою розвиватимуться через розбіжності у речах, у які ми віримо – і це ми бачимо. Деякі з найстрашніших воєн ведуться між людьми тієї ж раси та спорідненості, але з невеликими різницями у віруваннях, наприклад, католики проти протестантів, мусульмани-шиїти та суніти, Громадянська війна в Америці та багато інших громадянських війн у всьому світі . Здається, люди витрачають набагато більше енергії, грошей і крові на боротьбу з тими, хто схожий на себе, з різними ідеями, ніж з тими, хто здається іншим. З огляду на діловий світ, дослідження, проведене CPP, підрахувало, що конфлікт всередині американських компаній коштує понад 359 мільярдів доларів на рік оплачуваного робочого часу. Знову ж таки, ми не воюємо проти людей, які виглядають інакше – ми воюємо з людьми, які мають різні ідеї.

Наслідки

Це наводить на думку, що ми можемо побажати переглянути свою думку про “упередження в групі”, як це визначено сьогодні, і замість цього поділити його на дві категорії: 1) Поверхневе упередження: активоване еволюційним механізмом для виявлення проблем зі здоров’ям і досить легко подолане за допомогою опромінення, що дозволяє людям виявити спільну мову та спростувати заздалегідь складені уявлення та стереотипи. 2) Упередженість ідеї: виходить за межі поверхневості та негативно впливає на згуртованість групи. Упередженість ідей неможливо подолати простим викриттям або знаходженням спільних рис між тими, хто має різні ідеї, особливо коли ці ідеї є невід’ємною частиною процесу прийняття рішень. Необхідно постійно керувати упередженістю ідей, докладаючи зусиль, вдосконаленого набору навичок та відкритої культури. В іншому випадку це призводить до боротьби, що заважає продуктивності та продуктивності.

У своїй політиці та навчанні щодо різноманітності ми зосереджуємось на усвідомленні цього “поверхневого упередження в групі” як руйнівника різноманітності – а потім беремося за мету його усунути. Тоді, намагаючись створити різноманітність, ми зосереджуємось на неправильному: „поверхневому різноманітті”, такому як стать, колір шкіри тощо. Поверхневе різноманіття може перекриватися різноманітністю ідей; однак, це не одне й те саме (28). Ми повинні змінити свою політику, процедури та навчання, щоб зосередитись на справжньому різноманітті ідей, щоб отримати найбільші переваги. Дослідження показують, що різноманітність збільшує вартість акціонерів (29), (30), (31); це підвищує ефективність роботи (32); і це збільшує творчість та інновації (33). Він має стільки переваг, що має сенс розробити більш цілісний підхід до різноманітності.

Коли наша політика, процедури та ідеї зосереджені на поверхневому різноманітті без вирішення основних питань, менеджери з найму прагнуть шукати людину, яка виглядає інакше, але думає так само, як вони, і відповідає їх ідеї (34). Отже, коли підштовхують / заохочують прийняти на роботу людину, яка виглядає по-іншому, менеджер з найму вибирає, виходячи з того, що вони пішли до правильної школи, вони підходять до процесу співбесіди знайомим чином, відповідають на запитання, як очікували, мають очікування щодо роботи, подібні до очікувань менеджера з найму. Іншими словами, вони схожі на менеджера з найму, навіть якщо вони виглядають інакше. Менеджер з найму шукає людину, з якою легко знайти спільну мову, яка подолає різницю у зовнішності, – але ця спільна річ перемагає мету найму для сприяння тому різновиду, який допомагає підсумку. Цей підхід створив сценарій, за якого компанії наймають найчастіше поверхневе різноманіття, а не різноманітність, що має значення – різноманітність ідей.

Наприклад, одна скарга, яку я почув від компаній, полягає в тому, що недостатня кількість жінок претендує на роботу, яка розміщується – отже, вони «намагаються» найняти більше жінок, але не можуть. Іноді це може бути правдою, але часто справжня проблема полягає в тому, що вони створили посадову інструкцію, яка не підходила б людині, яка справді думає інакше (35). Уявіть, що ви опублікували роботу менеджера з продажу, який сказав, що ключовими обов’язками було приймати клієнтів у гольф, пити пиво та стриптиз-клуби. Скільки жінок збирається претендувати на цю роботу, навіть якщо компанія наполягає на збільшенні кількості жінок на топ-позиціях з продажу? Так, це надзвичайний приклад, але скільки наших оголошень про роботу чи співбесіди містять, здавалося б, дрібні деталі, які знеохочують деяких кандидатів і роблять реальну різноманітність малоймовірною?

Дослідження показують, що чоловіки, як правило, дуже впевнені в співбесіді, навіть якщо їхніх навичок бракує (36). Жінки, як правило, стикаються з менш впевненими в собі, навіть якщо вони дуже компетентні. Коли менеджерами з найму є чоловіки (або жінки, найняті чоловіками), жінка, яка відрізняється від них, як правило, втрачає роботу. І що ми говоримо жінці, яка пропустила? Вам потрібно навчитися виглядати впевненіше наступного разу. Насправді ця ідея настільки поширена, що швидкий пошук у Google викликає безліч веб-сайтів, що дають поради щодо підробки довіри до інтерв’ю. Це хороший приклад того, як самі люди, які заявляють, що хочуть різноманітності, часто звинувачують у проблемі людей, які думають інакше, а потім заохочують їх навчитися поводитися так, як очікує менеджер з найму. Отже, хоча ми і говоримо, що хочемо різноманітності, занадто часто ми дуже хочемо людей, які виглядають інакше, ніж ми, але думають і діють однаково.

Це не означає, що ми повинні припинити наші поточні заходи щодо різноманітності

Як зазначалося раніше, поверхневе різноманіття іноді може бути розумним підтвердженням справжнього різноманіття ідей. Наприклад, книга Крістіана Раддера «Кліматизм даних: ким ми є, коли ми думаємо, що ніхто не шукає» показує, що при пошуку різних слів, що використовуються на веб-сайтах знайомств, існують слова, що вживаються між іспаномовними, азіатськими, чорношкірими та кавказькими не легко пояснити, не враховуючи реальних культурних та ідейних відмінностей між цими групами. Він зміг виявити справжнє різноманіття в найінтимніших постах людей через поверхневий мір різноманітності, який інакше не був би очевидним. Отже, наполягання на наймі людей, які виглядають різноманітно, може допомогти у різноманітті ідей. Але ми можемо зробити ще краще, наймаючи людей, які виглядають інакше, якщо ми припинимо використовувати фільтр “ти думаєш, як я?” і замість цього зосередитись на типі різноманітності, який рухає найнижчі результати – різноманітності ідей.

Що може зробити ваша компанія з цією новою парадигмою інакше?

1 Зосередьтеся на тому, що потрібно для заохочення та сприяння розмаїттю ідей – поверхневе різноманіття, природно, зміниться, коли ви підете цим шляхом. Це може включати наймання експертів-консультантів, які допоможуть зосередитись на найманні різноманітних ідей та різноманітних способів мислення. Це вимагатиме переосмислення процесів найму та критеріїв, що використовуються при наймі. Один успішний приклад – американські оркестри. Після проведення сліпих прослуховувань вони змогли збільшити участь жінок з менш ніж 5% у 1970-х до більш ніж 37% сьогодні (37) (38). Вони не досягли цього, змусивши зосередитись на поверхневих характеристиках, а натомість запровадивши процес, який дозволив їм зосередитись на наборах навичок та можливостях, необхідних для найкращого виконання своєї місії – бути найкращим оркестром. Цей відповідний зсув фокусу призвів до того, що поверхневі характеристики (в даному випадку стать) змінювались автоматично та високоефективно.

2 Фокусуйте свої навчальні програми на навчанні людей, як сперечатися про ідеї, як слухати інших і як чесно розглядати нові речі (39). Різноманітність ідей процвітає, коли люди почуваються безпечно висловлювати свої ідеї, оскільки знають, що їх чесно розглядатимуть (40). І коли у влади є настрій і навички, здатні розглядати ідеї, відмінні від їх власних, і сприяти створенню середовища, що дозволяє існувати справжнє різноманіття, тоді вони не тільки створять різноманітніші команди, але також будуть щасливішими та ефективнішими команд. Чудовим місцем для початку цього навчання є Академія лідерства на основі мозку, де семінар їх високоефективних команд спрямований безпосередньо на те, щоб дати змогу командам створити цей набір інструментів.

3 Це також може означати перегляд політичної коректності, оскільки насправді може завдати шкоди різноманітності ідей. Хоча політична коректність може бути корисною для багатьох наших стандартних соціальних взаємодій, роблячи середовище безпечним для меншин, іноді це може задушити генерацію ідей. Наявність “політично некоректних зон” (PIC) може принести користь компаніям. Зони PIC – це місця, де люди можуть свідомо вибрати поїхати та поспілкуватися, не турбуючись про переслідування за те, що вони говорять. Подумайте про ці простори як про місця для творчості, жартуйте та проводьте мислительські експерименти над ідеями, які зазвичай заборонено обговорювати. Як приклад, в одному з моїх проектів ми вирішили проблему 50-річної давнини, створивши таке середовище. Рішення виникла внаслідок дискусії про секс та віагру, яка, як правило, була б абсолютно недоречною у ввічливій компанії і, можливо, змусила б команду звільнити, якби людські ресурси зайшли в кімнату. Ви можете побачити рішення, яке ми придумали, натиснувши це відео – і якщо ви хочете побачити ненавмисний зв’язок між продуктом і політично некоректною ідеєю, ви можете перейти до хвилини 1:50.

4 Дозвольте спільнотам ідей розвиватися (дуже схоже на те, що робить Google) і підтримуйте їх, оскільки вони думають по-іншому. Це може означати, що можна проводити більше заходів із зеленою командою проти червоних команд. Потім навчіться у обох та знайдіть шляхи просування вперед як компанії – можливо, за допомогою нових та вдосконалених найкращих практик, створених обома командами, або, можливо, мають два окремі процеси, кожен з яких оптимізований для різних баз клієнтів або зацікавлених сторін, де це можливо. Це чудовий спосіб використовувати упередження в групі як засіб еволюції та змін, щоб зберегти або збільшити домінування на ринку чи продукті.

5 Під час придбання компанії може знадобитися більше часу на інтеграцію двох суб’єктів, щоб органічно поєднати найкращі ідеї (41) (42) (43). Має сенс лише в тому, що як нещодавно додана сутність, так і існуюча сутність можуть мати цінні ідеї. Коли одна з груп просто перемагає іншу, швидше за все, найкращі ідеї не всі виживуть, і цей процес може в кінцевому підсумку знищити цінність, а не створити її. Причиною швидкості часто рекомендується є уникнення невизначеності співробітників щодо наступних кроків – але це відома проблема, і нею можна належним чином керувати таким чином, щоб вона була мінімізована або навіть усунена. Швидкі злиття можуть бути доречними, коли дві компанії вже мають спільну або дуже схожу культуру, коли більша компанія купує з інших причин, крім знань, або коли більша компанія купує компанію, що не працює, і хоче повністю і повністю нав’язати власну культуру як частину обороту.

6 У деяких випадках може мати сенс відмовитись від різноманітності та визнати, що ви насправді цього не хочете – що є простою правдою для багатьох компаній. Просто запитайте себе, кого ви хочете стати частиною вашого племені, і виберіть відповідно. Ви будете жити і померти, виходячи з цього рішення – що є фактом життя багатьох компаній. Але якщо ви не справді готові піти на різноманітність, припиніть прикидатися – адже реалізація поверхневого різноманіття без прихильності до різноманітності ідей може насправді нашкодити вам (44).

Список літератури

1 Ван Вугт, М. (2009). Статеві відмінності в міжгруповій конкуренції, агресії та війні. Аннали Нью-Йоркської академії наук, 1167 (1), 124-134.

2 «Словник психології APA». Американська психологічна асоціація, Американська психологічна асоціація, dictionary.apa.org/ingroup-bias.

3 “Зосередження уваги на тому, що працює для різноманітності робочих місць”. McKinsey & Company, http://www.mckinsey.com/featured-insights/gender-equality/focusing-on-what-works-for-workplace-diversity.

4 «ДОКУМЕНТИ В НОВИНАХ – 1997/2003». Позов про позитивні дії Університету Мічигану, www-personal.umich.edu/~graceyor/govdocs/affirm.html.

5 “Політична поляризація в американській громадськості”. Pew Research Center for the People and Press, Pew Research Center for the People and Press, 11 жовтня 2016, http://www.people-press.org/2014/06/12/political-polarization-in-the-american-public /.

6 Ван Вугт, М., і Парк, Дж. Х. (2009). Гіпотеза племінного інстинкту. Психологія просоціальної поведінки: групові процеси, міжгрупові відносини та допомога, 13e32.

7 Райан К. та Джета К. (2011). Секс на світанку: Як ми паруємось. Чому ми блукаємо і що це означає для сучасних відносин Автор: Крістофер Райан, Касільда Джета.

8 Бізлі, Д. Е., Кольц, А. М., Ламберт, Дж. Е., Фієре, Н., і Данн, Р. Р. (2015). Еволюція кислотності шлунка та її значення для мікробіому людини. PloS one, 10 (7), e0134116.

9 Докінз, Р. (2006). Егоїстичний ген: – з новим вступом автора.

10 Berbesque, J. C., Marlowe, F. W., Shaw, P., & Thompson, P. (2014). Мисливці-збирачі мають менше голоду, ніж землероби. Листи з біології, 10 (1), 20130853.

11. Уеллс, С. (2011). Насіння Пандори: Чому мисливець-збирач тримає ключ до нашого виживання. Випадкові торгові обкладинки домашньої торгівлі

12. Вудберн, Дж. (1982). Егалітарні суспільства. Людина, 431-451.

13. Форд, С. С. (1960). Сексуальні злочини: антропологічна перспектива. Закон і неповага. Проб., 25, 225.

14. «Травень 2019». Discover Magazine, Discovermagazine.com/1992/jun/13-whatslovegottodo56.

15. Прюфер К., Мунк, К., Хелльманн, І., Акагі, К., Міллер, Дж. Р., Валенц, Б., … & Найт, Дж. Р. (2012). Геном бонобо порівняно з геномами шимпанзе та людини. Природа, 486 (7404), 527.

16. Diogo, R., Molnar, J. L., & Wood, B. (2017). Анатомія бонобо виявляє застій і мозаїчність в еволюції шимпанзе, і підтримує бонобо як найбільш підходящий існуючий режим l для загального предка шимпанзе та людей. Наукові звіти, 7 (1), 608.

17. Уорінг, К. Д. (2013). “Вони сприймають мене як екзотику … Це їх інтригує:” Стать, сексуальність та расово неоднозначне тіло. Раса, стать та клас, 299-317.

18. Олссон, А., Еберт, Дж. П., Банаджі, М. Р., та Фелпс, Е. А. (2005). Роль соціальних груп у збереженні засвоєного страху. Наука, 309 (5735), 785-787.

19. Xu, X., Zuo, X., Wang, X., & Han, S. (2009). Ти відчуваєш мій біль? Членство в расовій групі модулює емпатичні нейронні реакції. Journal of Neuroscience, 29 (26), 8525-8529.

20. Парк, Дж. Х., Шаллер, М., і Ван Вугт, М. (2008). Психологія розпізнавання родичів людини: евристичні ознаки, помилкові умовиводи та їх наслідки. Огляд загальної психології, 12 (3), 215-235.

21. Харарі, Ю. Н. (2014). Сапієнс: Коротка історія людства. Випадковий будинок.

22. Брюер, М. Б., Капораель, Л. Р. (2006). Еволюційна перспектива соціальної ідентичності: перегляд груп. Еволюція та соціальна психологія, 143, 161.

23. Данбар, Р. (2010). Скільки друзів потрібно одній людині?: Число Данбара та інші еволюційні химерності. Faber & Faber.

24. Mac Carron, P., Kaski, K., & Dunbar, R. (2016). Виклик номерів Данбара. Соціальні мережі, 47, 151-155.

25. Таджфель, Х. Е. (1978). Диференціація між соціальними групами: Дослідження соціальної психології міжгрупових відносин. Академічна преса.

26. Хетей, Білл. “Немовлята віддають перевагу особам, які карають тих, хто не схожий на себе, виявляють дослідники Єльського університету”. YaleNews, 12 березня 2013 р., News.yale.edu/2013/03/12/infants-prefer-individuals-who-punch-those-not-themself-yale-researchers-find.

27. Данбар, Р., Гембл, С., і Гоулетт, Дж. (2014). Думаючи великим: як еволюція соціального життя сформувала людський розум. Темза і Хадсон.

28. Ефферсон К., Лалів Р. та Фер Е. (2008). Коеволюція культурних груп та фаворитизм групи. Наук, 321 (5897), 1844-1849.

29. Картер Д. А., Сімкінс, Б. Дж. Та Сімпсон, В. Г. (2003). Корпоративне управління, різноманітність правління та цінність фірми. Фінансовий огляд, 38 (1), 33-53.

30. Кемпбелл, К., і Менґез-Віра, А. (2008). Гендерна різноманітність у залі засідань та тверді фінансові показники. Журнал ділової етики, 83 (3), 435-451.

31. Ellis, K. M., & Keys, P. Y. (2015). Різноманітність робочої сили та вартість акціонерів: багаторівнева перспектива. Огляд кількісних фінансів та бухгалтерського обліку, 44 (2), 191-212.

32. Саксена, А. (2014). Різноманіття робочої сили: Ключ до підвищення продуктивності праці. Procedia Economics and Finance, 11, 76-85.

33. Parrotta, P., Pozzoli, D., & Pytlikova, M. (2014). Зв’язок між різноманітністю робочої сили та інноваціями фірми. Журнал економіки населення, 27 (2), 303-364.

34. Рівера, Л. А. (2012). Найм як культурна відповідність: випадок елітних професійних фірм, що надають послуги Американський соціологічний огляд, 77 (6), 999-1022.

35. Гоше, Д., Фрізен, Дж., І Кей, А. С. (2011). Докази того, що в оголошеннях про роботу існують гендерні формулювання та підтримують гендерну нерівність. Журнал особистісної та соціальної психології, 101 (1), 109.

36. “Чому ми все ще просуваємо некомпетентних чоловіків?” Harvard Business Review, 12 березня 2019 р., Hbr.org/ideacast/2019/03/why-are-we-still-promoting-incompetent-men.

37. Голдін, К., і Рус, К. (2000). Організація безсторонності: вплив «сліпих» прослуховувань на музикантів. Американський економічний огляд, 90 (4), 715-741

38. Девіс, Ліззі. “І відпочинок …” Classic FM, 21 листопада 2014 р., Www.classicfm.com/discover-music/latest/gender-inequality-american-orchestras/gender-gap-in-american-orchestras-3/.

39. Бассетт-Джонс, Н. (2005). Парадокс управління різноманітністю, творчості та інновацій. Креативність та управління інноваціями, 14 (2), 169-175.

40. Радецькі, Д. та співавт. (2018) Психологічна безпека: ключ до щасливих, високопродуктивних людей та команд Автори: Ден Радецкі, Леоне Халл, Дженніфер МакКаскер, Крістофер Анкона

41. Раман, KaleHarbir SinghAnand. “Не інтегруйте свої придбання, співпрацюйте з ними”. Harvard Business Review, 1 серпня 2014 р., Hbr.org/2009/12/dont-integrate-your-acquisitions-partner-with-them.

42. Олі, Р. (1994). Відтінки культури та інституцій – у міжнародних злиттях. Організаційні дослідження, 15 (3), 381-405.

43. Хомбург, К., Буцеріус, М. (2006). Чи швидкість інтеграції насправді є фактором успіху злиттів та поглинань? Аналіз ролі внутрішньої та зовнішньої взаємозв’язку. Журнал стратегічного управління, 27 (4), 347-367.

44. Річард, О., Макміллан, А., Чадвік, К., і Дуаєр, С. (2003). Застосування інноваційної стратегії в расово різноманітних робочих колективах: Вплив на результати діяльності фірми. Управління групами та організаціями, 28 (1), 107-126.

І інше читання

45. Navarrete, C. D., Kurzban, R., Fessler, D. M., & Kirkpatrick, L. A. (2004). Тривога та упередження між групами: управління терором чи коаліційна психологія? Групові процеси та міжгрупові відносини, 7 (4), 370-397.

46. Van Bavel, J. J., Packer, D. J., & Cunningham, W. A. (2008). Нейронні підкладки внутрішньогрупового зміщення: Дослідження функціональної магнітно-резонансної томографії. Психологічна наука, 19 (11), 1131–1139. https://doi.org/10.1111/j.1467-9280.2008.02214.x

47. Zárate, M. A., Stoever, C. J., MacLin, M. K., & Arms-Chavez, C. J. (2008). Нейрокогнітивні основи сприйняття обличчя: додаткові докази різних процесів сприйняття людини та групи. Журнал особистісної та соціальної психології, 94 (1), 108.

48. Тайфел, Х., Тернер, Дж. С., Остін, В. Г., і Ворчел, С. (1979). Інтегративна теорія міжгрупових конфліктів. Організаційна ідентичність: Читач, 56-65.

Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/why-you-failing-diversity-going-continue-fail-christopher-ancona/.

Christopher Ancona люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.