Джордж Лабовіц, доктор філософії
Фраза “Я це знаю, коли я це бачу” – це розмовний вираз, за допомогою якого оратор намагається класифікувати видимий факт чи подію, хоча категорія є суб’єктивною або не має чітко визначених параметрів. Фраза була чудово використана в цьому сенсі суддею Верховного суду США Поттером Стюартом для опису його порогового тесту на непристойність у справі «Якобелліс проти Огайо» (1964). У цьому випадку непристойність була захищена мовою за тестом Рота, і тому не могла бути піддана цензурі. Вікіпедія
Подібно до того, як Джастіс Поттер намагався визначити “щось суб’єктивне, що не має чітко визначених параметрів”, керівники підприємств мають подібну проблему, розуміючи концепцію організаційного узгодження. Вони можуть, а можуть і не «знати це, коли бачать», але напевно знають це, коли цього не мають. Існує понад 30 років емпіричних досліджень, що підтверджують той факт, що ділові організації, які є вирівняними, перевершують своїх конкурентів за будь-якими основними фінансовими показниками. І навпаки, неправильно розташовані організації намагаються постійно надавати своїм клієнтам вищу продукцію та послуги.
Хронічне та невиправлене розбіжність – це коментар вищого керівництва. Поважний професор Гарвардської бізнес-школи Джон Коттер сказав, що, хоча управління полягає в складності, керівництво – це вирівнювання. Існує причина, чому концепція організаційного узгодження більше резонує з охороною здоров’я та військовим керівництвом, ніж з багатьма керівниками підприємств. У світі охорони здоров’я чи у військовій галузі ціна невідповідності така висока. За оцінками охорони здоров’я, в наших лікарнях помирає понад 100 000 пацієнтів на рік через медичні помилки. А у військовій галузі я вже згадував про свою улюблену цитату адмірала Верна Кларка, коли він став начальником військово-морських операцій: “Я поставив свою ціль № 1 для ВМС, оскільки в моєму бізнесі друге місце – це смертельна хвороба”.
Мабуть, найбільш гострим прикладом зсуву та його жахливої ціни є 11 вересня. Після того, як я описав концепцію вирівнювання, один старший розвідник сказав мені, “якби ФБР було узгоджено з ЦРУ, блін, якби ФБР приєдналося до ФБР, 11 вересня, мабуть, не сталося б”.
Приклади невідповідності можна знайти в більшості організацій, на щастя, без жахливої ціни; просто повільне погіршення швидкості реагування, збільшення витрат та зменшення конкурентних переваг. Навіть до того, як цифри зменшаться, більшість керівників вищого рівня можуть відчути збільшення розбіжностей. Вони “знають це, коли це відчувають”.
Вирівнювання – це вже не абстрактне поняття. Це визначається як міра, в якій ключові елементи організації (Стратегія, Люди, Клієнти та Процеси) взаємодіють між собою, щоб стимулювати зростання та прибуток. Веб-технологія тепер дозволяє їм вимірювати ступінь узгодження між цими елементами та між ними. Маючи дані, вони можуть перетворити нечітке почуття занепокоєння у значущі дії. Дії з виявлення вогнищ невідповідності, а також приклади найкращої продемонстрованої практики. За останні дванадцять років, коли я допомагав керівникам вимірювати та оцінювати вирівнювання, я довідався, що коли керівникам надається інформація, яка інформує про дії, великі лідери вживають заходів. Роблячи це, вони можуть трансформувати свої організації.
У своїй книзі “Побудовані до останнього” Коллінз і Поррас стверджують:
“Досягнення вирівнювання … – це нескінченний процес виявлення та наполегливої корекції розбіжностей, які відштовхують компанію від її основної ідеології або заважають прогресу”.
Тяжка робота. Але ніхто ніколи не говорив, що керівництво легким.
Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/power-alignment-vs-misalignment-george-h-labovitz-phd/.
George H. Labovitz, PhD люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.
Temy.co - Software Development Partner 