Як я можу полегшити трансформацію своїм працівникам?

Наближається кінець року, тобто починається час для особистих резюме, і багато хто з нас розпочне новий рік із чудовими новими резолюціями.

На жаль, нові дослідження (US News & World Report) підтверджують те, що всі вже знають з особистого досвіду: близько 80% особистих новорічних постанов вже зазнають невдачі на початку лютого.

Якщо, отже, внутрішньої мотивації в багатьох випадках недостатньо для того, щоб ми переслідували свої особисті цілі та змінювали запити довше місяця, як можна очікувати, що працівники компанії зазнають глибоких змін?

1 Будьте відкриті до змін!

“У світі, який змінюється дуже швидко, єдина стратегія, яка гарантовано зазнає невдачі, – це не ризикувати”, – Марк Цукерберг

Я маю на увазі не відкритість співробітників, а скоріше відкритість відповідальних команд проектів змін. Незважаючи на те, що можна створити велику кількість пропозицій щодо того, як трансформацію можна перевірити, застосувати та здійснити, вона не може бути жорстко спланована. На жаль, часто не вистачає відкритості для внесення змін в рамках змін, за умови, що робоча сила трактує заплановану зміну по-різному або використовує інші методи для досягнення бажаного результату.

Метою тут є створення платформи, щоб зробити видимими альтернативні можливості. Ми всі знаємо, що кожен відділ створює власні обхідні шляхи або рішення для певних процесів. На жаль, ці методи або процеси часто залишаються в місцевій шахті та недоступні для широкого загалу. Це починається з дрібниць, таких як система пропозицій компанії. Надто часто для цього використовуються поштові скриньки або заблоковані адреси електронної пошти, і комітет, який не має нічого спільного з повсякденною діяльністю відповідного департаменту, тоді вирішує, чи має це сенс. Особливо, коли використовуються нові процеси або технології, пропозиції збільшуються. Було б непогано мати прозоре розуміння пропозицій на рівні всієї компанії, оскільки саме тому, що це може не становити суттєвого (на жаль, часто роблять спробу розрахувати рентабельність інвестицій) для широкої громадськості, це може допомогти людям подружитеся зі зміною або це використовувати з вигодою.

Створює форуми для відкритого, чесного та взаємного спілкування. Прислухайтеся до зворотного зв’язку і дійте згідно з ним. Мене завжди дуже задумує, коли компанія вимагає постійної готовності змінюватися від власної робочої сили, тоді як плани просування цього плануються жорстко на п’ять років.

2 Розширте можливості середнього керівництва!

Під час трансформації середній менеджмент знаходиться в невдячному сендвіч-становищі.

Ви отримуєте замовлення на перетворення від вищого органу влади, і ви повинні одночасно подати заявку на перетворення вниз. Вам потрібно перетворити стратегічний мандат на діючі завдання та процеси. Важка, а іноді і біполярна роль, тому що ви розділені між власною емоційною реакцією на зміни та мандатом підтримувати інших через ті самі зміни. Загалом, вони знаходяться під набагато сильнішим впливом змін. Вам часто доводиться залишати свої особисті інтереси та власні сумніви осторонь і робити трансформацію смачною та корисною для вашої команди.

Тому для досягнення успіху майже важливо, чи можливо завоювати цих співробітників як мультиплікатори змін. Ви повинні привернути підвищену увагу та усвідомлення змін. Це слід робити з одного боку шляхом навчання (інновації, комунікація, методологія … ти вже називаєш), а з іншого боку, шляхом повної відданості керівництва та проектних команд. Керівництво – неправильний адресат для стартап-сафарі, інноваційних турів та сучасних семінарів. Той, хто не розуміє, що вчорашні успішні моделі не є завтрашніми коровами, вже не може бути переконаний такими ініціативами. Саме середній менеджмент, керівник, який також керує, повинен отримувати натхнення та необхідні інструменти. Метою повинен бути не семінарський туризм як добрий смак на кінець року, а відповідні пропозиції. У той же час, ці менеджери також повинні все частіше вислуховуватися командами проектів і їм надаватися необхідні ресурси, оскільки вони відчувають себе як постраждалі сторони, так і як мотиватори. Для цього потрібні інструменти прямого спілкування, якими можна керувати децентрально в рамках програми та програми, але вони повинні бути придатними для безпосереднього обміну з власними працівниками менеджером.

3 Святкуйте успіх!

Визнайте готовність та внески ваших співробітників. Створює прозорість та спонукає їх ділитися позитивними прикладами. Хоча ви любите ділитися своїми дієтними успіхами в Instagram у своєму приватному оточенні, ви хочете зробити свої успіхи помітними у професійному житті. І успіх заразний.

Створіть відстежувач перетворень, інформаційну панель, на якій ви зможете прозоро відобразити консолідовані фактори успіху для всіх. Тут можна відстежувати нібито важкі ключові показники, такі як кількість завантажень нового додатка, зменшення кількості днів хвороби, як BGM & Co., економія на папері завдяки оцифровці тощо. Але також більш м’які ключові показники, які вказують, наприклад, на збільшення різноманітності та переосмислення в компанії, наприклад, співвідношення статей на керівних посадах або батьківські відпустки, керівні ролі в тандемі, дні домашнього офісу на одного працівника тощо можуть надати цінну інформацію.

Це мотивує, сприймає та робить зміни більш відчутними. Святкування успіху збільшує залученість та мотивацію співробітників, демонструючи, що зміна важлива, а ті, хто допоміг її здійснити, цінні. Нехай генеральний директор коротко представить “Швидкий виграш” місяця і, якщо потрібно, представить відповідного драйвера змін чи відділу та його робочі хакі.

Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/wie-kann-ich-meinen-mitarbeitern-die-transformation-timo-riedle/.

Timo Riedle люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.