Перетворюючи на перетворюючи

Багато говориться в засобах масової інформації про «Digital Transformation» , і як компанії повинні «адаптуватися або померти» в цьому цифровому світі , що «вторгається» нас … Зіткнувшись з цією дилемою, багато менеджерів і керівники , які були руки великих консалтингових фірм, щоб перетворити їх “цифровим способом” за допомогою мега стратегічного плану цифрової трансформації, що гарантує успіх ініціативи … Але, на даний момент, я думаю, було б добре зупинитися та проаналізувати те, про що ми говоримо, і які наслідки.

“Пора закатати рукави та визначити культуру та способи роботи компанії

Справжнє значення цифрової трансформації

“Цифрова трансформація” – це вислів, що складається з двох слів, де майже кожен робить наголос на “Цифрова”, тоді як справжнє ключове слово є першим: “Трансформація”. Що означає кожен із цих термінів?

Трансформація: це передбачає зміни і, отже, тісно пов’язане з управлінням змінами в компаніях та культурою, закладеною в них. Це не є нічим новим, велика різниця в тому, що зараз це набагато радикальніше … дрібні естетичні дотики чи жести до галереї вже не варті цього (я знімаю краватку, у мене більше немає офісу … Я цифровий). Настав час закатати рукави і переосмислити культуру та способи роботи компанії … і це складна частина.

Цифровий: Концепція, тісно пов’язана з технологіями та Інтернетом / мобільним (що призвело до того, що “Цифрова трансформація” ведеться ІТ-підрозділами у багатьох компаніях, і навіть вважається, що ІТ є ключовим фактором). Насправді те, що «Цифровий» сприяє цій концепції, – це прискорення / нагальність необхідності трансформації та інструменти / методології, щоб мати можливість управляти згаданою трансформацією.

Нагальна проблема для компаній

Але чому це так терміново? Концепція управління змінами в компаніях працює роками, і, як я вже говорив, це не нове … основна відмінність полягає в тому, що раніше, в доцифрову еру, компанії мали захист, який дозволяв їм протистояти цим змінам планування і час … в залежності від ринку і сектора, так зване «бар’єрів входу» (регуляторна, вартість / масштаб, бренд дифузією …) захистила «традиційні компанії» від нової, набагато більш оптимізованих бізнес – моделі , які були важко встановити на ринку. ринок.

“Технологія демократизована, і компанії зазнають жорсткої конкуренції з боку цифрових учасників”

З появою цифрового світу, ці бар’єри на шляху падіння входу або, принаймні, різко скорочуються … Технологія була демократизувати і , крім ринків / секторів, які жорстко регламентованих і, отже, що захищаються, компанії зазнають запеклої конкуренція з боку “цифрових” учасників (з цифровою робочою культурою) … і це призводить до терміновості … або зміни і адаптації, щоб відповісти на ринок, або … У мене вже немає ринку.

На цьому етапі, і встановивши актуальність проблеми, повернімось до початку, що таке Цифрова трансформація? Багато хто думає, що мова йде про випуск “цифрових продуктів”, щоб конкурувати з цими новими учасниками і навіть збільшувати обсяг мого бізнесу з новими клієнтами … інші думають, що мова йде про розширення моєї галузі інновацій … але це залишається на поверхні, з точки зору легко. Для того, щоб перетворити в цифровий культури працювати по – іншому (будь то в інтернеті або фізичному світі) у відповідь на все більш і більш мінливого, демократичного і прозорого ринку (ми більше не можемо приховати за вхідні бар’єри) і ключ тут не в Технологія (яка допомагає, але є лише інструментом), ні маркетинг (який зміниться, як і решта компанії): головне в людях, в управлінні талантами. Головне – справжня цінність моєї компанії: люди.

“Трансформація до цифрової культури працює по-іншому, щоб відповісти на все більш мінливий, демократичний і прозорий ринок”

“Ключ у людях, в управлінні талантами. Ключ у справжній цінності моєї компанії: люди”

Нові аксіоми цифрового перетворення

Ми звикли до компаній, побудованих протистояти плину часу: надійних, надійних, … де якість була аксіомою, і тому невдачі були дуже неприйнятними заради загальної якості. За допомогою цієї схеми ми створили величезних “динозаврів” з величезною інерцією, які хоч і вимагали мало “мозку” для виробництва (машина ходила сама), але вони мали величезну слабкість перед швидкими змінами в екосистемі.

Питання, яке стоїть перед нами, дуже схоже на питання, яке антропологи ставили 100 років тому, щоб пояснити вимирання динозаврів, чому дрібні ссавці пережили льодовиковий період, а динозаври – ні? Відповідь проста: зважаючи на їх менший розмір та спритність, вони мали більшу здатність до адаптації. Саме в цьому полягає «Цифрова трансформація», забезпечуючи компанію такою здатністю до АДАПТАЦІЇ завдяки спритності, яка дозволяє мені жити в змінах.

На жаль, для багатьох це означає суперечити аксіомам управління, які існували давно, і в цьому полягає проблема. Давайте розглянемо деякі з цих суперечностей:

Я повинен бути великим, щоб вижити (традиційна аксіома), тому що я досягну економії від масштабу, я оптимізую свої процеси, у мене буде більший імідж бренду … Перше, що не вдається тут, це те, що розмір і спритність дуже погані .. . намагається зробити великий об’єкт в русі повороту «різко» складно. Натомість ми можемо легко змінити траєкторію руху мармуру. До цього слід додати , що велика частина переваг , які розмір приніс з точкою зору масштабу, був значно скорочений технологічної демократизацією (я більше не потрібно бути великим , щоб бути конкурентоспроможними , використовуючи хмара або аутсорсинг некритичних процесів у великій ИЕ , які дійсно мають масштабу). Тому, проти традиційної аксіоми, здається, що компаніям слід схилятись до зменшення обсягу свого управління, щоб отримати гнучкість (це не означає очевидного зменшення обсягу бізнесу).

Я повинен контролювати весь ланцюжок створення вартості свого товару (традиційна аксіома), щоб забезпечити контроль над ринком, а також збільшити бар’єри для входу та вдосконалити свої внутрішні процеси за рахунок зменшення націнки для третіх осіб або посередників. Одним із найбільших внесків цифрового світу у бізнес є різке зменшення витрат на передачу інформації між компаніями та перенесення цифрового виробництва. Це означає, що мені більше не потрібно мати внутрішні некритичні процеси, оскільки в них є більш оптимізовані компанії, які можуть позичити їх мені зі смішною трансфертною вартістю … тому компанії, як правило, зосереджуватимуться на тому, з чим вони справді добре працюють партнерства в інших процесах.

Загальна якість є ключовим фактором, тому ми маємо нульовий допуск до помилок (традиційна аксіома), що передбачає тривалі та повільні цикли проектування та виробництва нових продуктів. У мінливому світі, дуже важко (якщо не майже неможливо) , щоб завжди отримувати продукти та рішення , право … довгий виробничий цикл загострює можливу помилку , з огляду на невеликий запас реакції , що компанія має … швидкість ключ, і ми повинні вчитися на змінах (помилка чи ні). Помилка є частиною процесу. Найголовніше – не робити помилок, головне – вчитися і вміти реагувати на помилки.

Міцна структура, заснована на контролі, гарантує надійний результат (традиційна аксіома), оскільки цінність у компанії, яка набагато перевищує індивідуальність … ніхто не є важливим. У постійно мінливому та гнучкому світі справжня цінність полягає в таланті протистояти цим змінам … і в тому, що талант в людях. Новим керівником повинен бути фасилітатор / слуга (керівник служб), який віддає свої зусилля, щоб цей талант розвивав свою роботу в найкращих умовах, а не контролював, що робота виконується. Нова філософія базується на довірі та на передумові, що талант, поставлений у належних умовах, дасть найкращі результати. Важливим є талант … далеко поза стратегіями та менеджерами.

Стратегія компанії повинна залишатися на найвищому рівні, працівники її не зрозуміли б … тому необхідна ієрархічна структура, яка гарантувала б ланцюг управління, застосовуючи військовий регуляторний канал до компанії. Ієрархічні структури народжуються у військовій сфері, щоб гарантувати “сліпе” підпорядкування начальству (необхідне в класичній військовій стратегії). Ця концепція була передана компанії з думкою, що працівник, який працює, не може зрозуміти стратегію і, отже, повинен підкорятися. У компанії, що перебуває в постійній трансформації, немає часу для вищої управлінської групи приймати стратегічні рішення, і вони потрапляють у компанію … ми стикаємось з організацією за проектами, в яких саме робоча група виявляє, що відбувається в ринок і діяти відповідним чином . Команда є самовідповідальною, без босів і рішень щодо масштабування (часу немає), і тому талант ще важливіший … талант нікому не належить і ставиться на службу робочій групі (маленькій, щоб бути більш гнучкий) , щоб досягти найкращих результатів. Він проходить шлях від “військового” керівника до “оперативного” керівника як фасилітатора / речника команди, це команда, яка працює стратегічно.

“Найголовніше не помилятися, а вчитися і реагувати на помилки”

Як коментували ці аксіоми, є набагато більше, що змушує нас думати, що традиційні компанії – це ті динозаври, які бачать, як наближається лід … і не дуже добре знають, як реагувати. Питання в тому, чи можна реагувати? Чи можна динозавра перетворити на маленького ссавця? І якщо ви можете, хто може зробити цю магію? Як ти це робиш?

“Чарівних формул не існує. Цифрова трансформація повинна бути спрямована від компанії, а зовнішня допомога експертів, які брали участь у подібних трансформаціях, може прискорити її”

У висновку цього мало відображення, кажу , що немає ніяких магічних формул, що перетворення необхідно вирішувати з компанії (консультант не може вам перетворити) , і що зовнішня допомога людей , які брали участь в подібних перетвореннях (ні теоретичних консультантів , ні людей цифрові компанії, які не знають традиційної компанії) можуть допомогти пришвидшити процес. Нарешті, слід зазначити , що, з огляду на , що ключ до трансформації управління талантами, HR грає ключову роль в перетворенні і стає стратегічним важелем для компанії, будучи зоною таланту і службою управління, в результаті чого її аспектів контролю і управління ( субпідрядні).

Мігель Анхель Лопес Моран

Мігель Анхель Лопес Моран – засновник Nunky TTP, області, що спеціалізується на процесах цифрової трансформації в NunkyWorld. У Nunky TTP (Transformation Through People) ми допомагаємо компаніям вирішити проблему цифрової трансформації зсередини, використовуючи найбільшу цінність компанії: її співробітників.

Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/transformando-para-transformarse-miguel-%C3%A1ngel-l%C3%B3pez-mor%C3%A1n/.

Miguel Angel Lopez Moran люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.