Поліпшення управління не дорівнює спритності

Днями я прочитав статтю, яку не міг залишити без коментарів. Звичайно, це починається з 2018 року, однак він демонструє деякі основні помилки щодо „спритності”. Якщо вас найбільше натискає час, перейдіть до пункту 5, оскільки це, на мій погляд, найважливіше.

Стаття, на яку я посилаюся, називається «Чому менеджери займають центральне місце в спритній культурі» Джима Хартера, опублікована Gallup 10 жовтня 2018 року.

Суть статті закладена в низці слабо пов’язаних аргументів про те, як компанія може бути спритною, і йде приблизно так:

Мені здається, ніби в статті йшлося про те, що якщо менеджери добре виконують свою роботу, культура компанії стане гнучкою. Але де ж тоді різниця до традиційних фірм, що не “спритні”?

Компанії завжди повинні були мати певний рівень пристосованості, і вони це робили. Інакше у вас не було б буквальних сотень років. Але чи визначимо ми їх як спритних? Можливо, ні. Спритна компанія – це та, яка може сприймати зовнішні сигнали, ефективно та швидко адаптуватися та використовувати ці сигнали. Без того, щоб хтось керував ними або керував ними.

Звичайно, активізуючи своїх менеджерів, щоб вони краще працювали, ваша швидкість адаптації може зрости. Але тут питання: це завжди залежало б від здібностей та доброзичливості тих, хто займає керівні посади. Насправді, я думаю, що основна порада Хартера насправді зміцнює старі способи роботи та перешкоджає спритності в довгостроковій перспективі:

1 Залучіть свою робочу силу

Домовлені, зайняті співробітники – це чудово і бажано для компанії. Однак, покладаючи менеджера на відповідальність за їх залучення, ви автоматично перетворюєте співробітників на позицію надійності. Наявність мотиваційного начальника – це чудово, але врешті-решт, ви завжди будете звертатися до неї за заспокоєнням, підштовхуванням та підтримкою. Набагато важливішим за участь є свобода рішення та дані для прийняття обґрунтованих рішень. Надайте працівникам повноваження, самостійність та мету прийняття рішень, і вони будуть “залучені” по суті.

2 Керування продуктивністю

Якими є показники ефективності у світі, який нібито непередбачуваний? Старі? Інші? Як менеджер, принаймні раз відсторонений від дії, як ви зможете правильно оцінювати результати? І як існуватиме менеджмент як посада, як ви будете чесно сприяти? Звичайні системи стимулювання посилюють конкуренцію між працівниками або, принаймні, департаментами. Бюджети, огляди ефективності тощо використовуються як гра з нульовою сумою, в якій може бути підвищений лише один, а всі інші програють або один відділ отримує більший бюджет, а інший повинен його скоротити. Огляд результатів діяльності якогось вищого органу змушує людей поводитися політично і зосередитись на своїй оцінці, а не на прогресуванні – і, отже, зосередитись на тому, як вони виглядають, а не на тому, яку цінність вони створюють. Це жодним чином не сприяє спритності, а відтворює ту ж давню внутрішню приємність. Альтернатива полягає в тому, щоб співробітники та підрозділи переглядали себе та один одного (хороший приклад – у Morningstar).

3 Тренуйся та розвивайся ефективно

Вище вже було обговорено одне питання: якщо мені доведеться покластися на вас, щоб щедро розвивати мене, я все ще залежний від вас. Однак є другий момент: менеджери (принаймні, починаючи з певного рівня на сходах) усуваються від щоденної боротьби. Отже, розвитком повинні керувати ті, хто стоїть на передовій. По-третє, у світі, який – як це було постульовано на початку цієї статті та статті Хартера – постійно змінюється, немає нікого, хто міг би знати, що правильно чи неправильно. Давати комусь повноваження вирішувати інші щодо того, які навички їм потрібні, тому трохи … зарозуміло? Швидше, дайте своїм людям свободу розвиватися там, де вони вважають за потрібне і що вимагає ринок.

4 Добре працюйте з іншими менеджерами

Вибачте за мою французьку, але: до біса? Звичайно, менеджерам потрібно добре співпрацювати з іншими менеджерами. Як це має бути “спритний спосіб мислення”? Це мислення людини. Це має бути здоровий глузд. Але одне лише твердження показує жахливу реальність: це не здоровий глузд. І чому? Тому що керівна посада існує. Обмеження престижних посад створює конкуренцію між керівниками команд, керівниками підрозділів, віце-президентами, виконавчими директорами, генеральними директорами … Не дивно, що менеджери не діляться та не співпрацюють – якщо загроза того, що інший буде обраний над собою, постійно присутня. Тут Хартер зазнає невдачі у двох вимірах: По-перше, він не може пояснити, як ми могли б досягти того, щоб менеджери добре працювали між собою. По-друге, навіть якби вони це зробили, система все одно винагороджувала б тих, хто відхилився для просування власної кар’єри. Змусити менеджерів бути приємнішими один до одного – це не спритність. Швидкі структури компаній, навпаки, є необхідною умовою для менеджерів, які «добре працюють між собою».

5 Відфільтруйте всі інструменти, процеси та інформацію для своїх працівників

Нарешті, підсумовує Хартер, менеджери можуть бути хорошими менеджерами, якщо вони функціонують як фільтр. І тут стає абсурдом. Якщо одна людина фільтрує інформацію (особливо!), Це призведе до протилежності спритності. Це те, що ми робили роками та роками, будуючи бюрократичні супертанкісти: менеджер фільтрує всю інформацію і таким чином ефективно керує тим, хто що робить, у своїх маленьких бульбашках. Але, як правильно оцінив Хартер, світ стає занадто складним, щоб його могли зрозуміти одна людина і одна людина. Я думаю, що має бути все навпаки: менеджери повинні припинити фільтрувати інформацію. Компанії повинні бути прозорими, працівникам потрібен доступ до інформації, і тоді – і лише тоді – вони можуть ефективно діяти за сигналами, які вони відчули.

У двох словах: стаття Хартера мріє про час, коли все акуратно планується кількома розумними людьми, і ці розумні люди стають менеджерами і приємні до інших людей. Стара добра бюрократична мрія, створена для «старого світу». Однак реальність вимагає іншої організації компанії. Звичайно, мислення є надзвичайно важливим. Але уявіть собі: всі щасливі і працюють разом, фокусуючись на клієнтах, тому що менеджер був достатньо приємний, щоб добре розвивати всіх, давав кожному потрібні інструменти та інформацію і т. Д. Потім менеджер йде, і приходить інший менеджер, який не такий добре в усьому цьому. Ви отримаєте найнижчу мотивацію коли-небудь, найнижчу залученість коли-небудь, велике розчарування і, можливо, деякі виходи.

Будьмо чесними. Якщо ви генеральний директор, чи хочете ви розраховувати на добру волю деяких менеджерів, щоб інвестувати пізнавальну енергію для подолання структур і систем компанії, щоб бути «хорошим менеджером»? З того, що я дізнався, я б сказав, що це системний ризик.

Компанія справді спритна, коли це не залежить від спроможних і приємних вузьких місць. Ми повинні принципово переосмислити, як ми розробляємо наші компанії, включаючи престижні посади та моделі управління та наслідки їхніх дій.

P.S. Я також не вірю, що просто звільнення багатьох менеджерів теж робить трюк – плоска бюрократія все ще є бюрократією;)

Яка ваша думка щодо “вдосконаленого управління = спритного мислення”?

Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/improved-management-does-equal-agility-mary-jane-bolten/.

Mary-Jane Bolten люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: