Противи долго час…
У квітні 2020 року відбулося моє 20-річчя, як керівництво установ та приватних інвесторів проходило через інвестиційні ринки. У той час я спостерігав уроки неприбуткової стійкості, які варто донести до вас сьогодні у цей вік COVID-19.
По-перше, дозвольте мені створити сцену, контекстуалізуючи цю 20-річну подорож. У квітні 2000 року я спирався на свій великий досвід викладання та некомерційного керівництва, щоб встановити себе як місток між некомерційним та фінансовим секторами. У найбільшій на той час у світі фірмі з управління капіталом я почав консультувати інвесторів, коли бульбашка дотком була на піку. Протягом 31 місяця я навчився цій торгівлі через розбиття цієї бульбашки, рецесію 2001 року та трагедію 11 вересня. На тлі цього руйнування я став свідком того, як некомерційні організації стають неплатоспроможними, а приватні інвестори руйнують багаторічно зароблені заощадження. На той час фінансові моделі вказували на те, що ми пережили раз на сто років.
У серпні 2008 року я запустив Syntrinsic, щоб виконати цю роботу в культурі та бізнес-моделі, яка відповідає місії та цінностям. Через три тижні Lehman Brothers зазнали невдачі. У наступні тижні AIG, Countrywide, Merrill Lynch, Wachovia та інші фінансові установи розбивались навколо нас. Осінь 2008 року була невдалим часом для відкриття малого бізнесу в Америці, не кажучи вже про те, як інвестиційний радник та стратегічний консультант некомерційних установ. За їх словами, це ще одна раз на сто років подія, але навіть гірша за свою попередницю.
І ось, ми знаходимось у цьому віці COVID-19. Третя подія одного разу за століття за останні 20 років – на цей раз економічний колапс, спричинений кризою громадського здоров’я. Вже зараз економічний та соціальний збиток, який зазнав у всьому світі, є більш глибоким та швидким, ніж у обидві попередні кризи.
Ми вже знаємо, що багато некомерційних організацій погано вийдуть із цієї ситуації – а деякі можуть взагалі не вийти. Крім того, ми знаємо, що багато неприбуткових організацій будуть ще сильнішими у наступні роки. Чому? Що дозволяє деяким організаціям витримати та змінити світ, незважаючи на такі глибокі виклики?
Грамотне керівництво, розумне використання капіталу та орієнтована на людину культура різко збільшують ймовірність того, що некомерційна організація зможе вижити в умовах кризи та процвітати в майбутньому. Всі три необхідні; пропустити будь-який із цих елементів, і стрес-тест, такий як COVID, може просто назавжди зламати організацію. Ті організації, які надають пріоритет своєму керівництву, капіталу та культурі, мають найкращі можливості мати найкраще з обох світів, виживати у такі часи та процвітати в майбутньому.
Запитати компетентного лідерства
Успішні організації надзвичайно навмисно ставляться до свого керівництва. Вони встановлюють високу планку того, хто керує організацією на всіх рівнях, і невпинно забезпечують, щоб у них завжди були потрібні люди в потрібних місцях. Вони усвідомлюють, що неправильне керівництво та неправильний генеральний директор чи фінансовий директор не в той час історії можуть спустошити організацію. Іноді дошці потрібно замінити генерального директора, хоча генеральний директор симпатичний і старається; іноді генеральному директору потрібно замінити персонал, хоча вони були там назавжди. Цей виклик особливо важкий для керівників, які люблять допомагати людям рости. Однак компетентні керівники визнають, що в більшості організацій їх ефективність в першу чергу заснована на якості людей – способі їхнього мислення, дії, турботи, роздумів, вирішення, організації та зміни світу.
У цей час історії правильні лідери кидають виклик своїм організаціям розробити надійні стратегії успішного просування в майбутнє. Вони задають важкі запитання, чесно ставлячи слабкі сторони, привертаючи досвід, кидаючи виправдання, складаючи бізнес-плани з чітко визначеними цілями та забезпечуючи ефективне впровадження. Вони вирішують проблеми в екстремальних сценаріях і вживають заходів для підготовки до численних непередбачених ситуацій.
Організації, які прагнуть змінити майбутнє, повинні передбачити кроки, необхідні для його реалізації, а потім здійснити ці кроки. Сьогодні керівна команда організації добре вказує, де ця організація буде знаходитись через десять років. Або чи все-таки це буде взагалі організація.
Використовуйте капітал рузно
Зіткнувшись з небезпекою та беззаконнями в таких секторах, як освіта, охорона здоров’я, харчування чи житло, деякі люди просочують фінансовий капітал зі зловмисними намірами, ніби сам капітал винен у більшості з того, що нам шкодить. Таке мислення може сприяти відхиленню до фінансового планування в організації. Як ми можемо витратити час, як можуть подумати деякі, заважаючи бюджетам та фінансовому моделюванню, коли люди страждають? І все-таки, зрештою, капітал – це інструмент, який може забезпечити перетворювальну роботу. Це не є за своєю суттю злим і не є доброякісним. Це просто так. Стратегічне використання капіталу може надати організаціям можливість масштабування, бути каталізатором змін та ефективніше підтримувати громади.
Деякі некомерційні організації вже забезпечили необмежений капітал, достатній для їх процвітання. Для цих організацій головне – правильно розпоряджатися цим капіталом, уникаючи поганого відбору та виконання інвестицій, термінів збуту, корозії зборів, надмірних витрат, шахрайства, самообслуговування, запозичень у майбутньому та інших поширених помилок. Ці організації також мають можливість більш навмисно оцінювати соціальний та екологічний вплив своєї практики управління.
Але багато некомерційних організацій мають менший доступ до капіталу. Вони живуть рік у рік, членство в членство, пожертвування на пожертву, подія на подію, грант на грант. Навіть ті, у кого є значні фонди, часто мають бізнес-моделі, які щороку чинять значний тиск для отримання капіталу, необхідного для короткострокової життєздатності, не кажучи вже про довгострокову стійкість. Протягом десятиліть багато організацій були змушені переглянути свою модель доходів через зміни у поведінці донорів, державному фінансуванні, технологіях та поведінці споживачів. Майже кожен некомерційний сектор відчув, що тиск колись надійних потоків доходів зменшується або повністю висихає.
Втягнувшись у кризу COVID, деякі організації вже виконали майстерну роботу з управління фінансами, тоді як іншим бракувало інструментів, людських ресурсів або передбачення для управління своїми фінансами в ситуації, подібній до цієї. А COVID напружив навіть найдумливіші бізнес-плани, оскільки, схоже, це змінює спосіб взаємодії на багатьох рівнях: як ми забезпечуємо освіту та охорону здоров’я, як влаштовуємо та годуємо людей, як взаємодіємо із зоопарками та музеями, театром та музикою , як ми поширюємо інформацію, сприяємо економічному розвитку та піклуємося про своїх наймолодших та найстарших. Мало сегментів некомерційного сектору залишилося без змін. І ми перебуваємо в цій кризі лише кілька місяців.
З точки зору виживання, ліквідність – це все. Це означає, що організація з більшою ймовірністю виконує фонд оплати праці, покриває витрати на програмування та залишається актуальною під час соціального стрес-тесту. Організації управляють ліквідністю шляхом створення операційних резервів, забезпечення доступу до кредиту та, за необхідності, використання таких зусиль, як Програма захисту заробітної плати. Відсутність ліквідності змушує організацію різати м’язи та кістки саме в невідповідний час, створюючи основу для значного зниження впливу, якщо не зовсім кінця організації.
Ліквідність також дозволяє організації процвітати. Потужна база капіталу дозволяє організації робити інвестиції – навіть скромні – в ініціативи, які формуватимуть майбутнє. Усі очікують, що фармацевтичні та технологічні компанії інвестують у дослідження та розробки незалежно від кризи чи ні; чи не повинно те саме стосуватися мистецької компанії? Екологічна компанія? Освітня компанія? Кожна компанія – як комерційна, так і некомерційна – завжди повинна інвестувати у своє майбутнє. Некомерційна організація, яка не розподіляє капітал на своє майбутнє, кидає кістки на довговічність. Некомерційна організація, яка позичає своє майбутнє, сигналізує про кризу всім, хто звертає увагу; йому краще розробити переконливий план, щоб зберегти або повернути довіру.
Якщо мета організації буде життєво важливою через роки, тоді керівники зобов’язані розставити пріоритети у доступі до капіталу та забезпечити належну ліквідність. Саме завдяки місії гроші повинні мати місце за столом.
Кувати людь-центрову культуру
Хоча фінансовий капітал забезпечує паливо, яке забезпечує життєздатність організації, людський капітал забезпечує його актуальність. Будь то служіння молоді та сім’ям, вирішення питань доступу до житла, вирішення питань зміни клімату, розробка енергетичної та транспортної політики чи оживлення мистецтва, в кінцевому рахунку всі ці зусилля засновані на ініціативі, творчості та здатності людей вирішувати проблеми складають некомерційні організації, від яких ми залежамо.
Оскільки ми з радістю говоримо про людей, які працюють на службі, які глибоко торкнулися нашого життя – вчителів, тренерів, священнослужителів, медичних працівників та інших, – ми також усвідомлюємо, що людям, які обслуговують службу, рідко отримують належну компенсацію чи інше визнання за їх величезний внесок. Ми називаємо будівлі та ініціативи на честь донорів, а не на честь людей, які реалізовують ці будівлі та ініціативи. У багатьох некомерційних організаціях сам характер роботи може запросити на жертвоприношення або мученицьке мислення, що відбирає у людей енергію та ініціативу і, зрештою, викликає вигорання, особливо серед тих, хто стоїть на передовій надання послуг.
І коли ми гуманізуємо некомерційні організації, нам слід продовжувати розширювати наші об’єктиви, оцінюючи та відбираючи таланти. Упередження, які визначають, кого ми вважаємо компетентним, можуть змусити нас пропустити визначення найкращих людей на місця, які ми прагнемо зайняти. Я очікував, що за останні 20+ років наше суспільство мало б досягти більшого прогресу у наймі на основі заслуг, ніж заздалегідь створених уявлень, заснованих на економічному класі, статі, расі, вірі, інвалідності чи інших демографічних факторах. Деякі організації докладали значущих та ефективних зусиль у цьому відношенні; однак часто організації як в інвестиційному, так і в некомерційному секторах продовжують вибирати для ознайомлення, а не для можливості.
Тим не менше, є широкі можливості для керівництва навмисно розвивати культуру для залучення, розвитку та збереження людського капіталу. Хоча підтримуюча та виховна культура потребує часу та енергії для виховання, це також може призвести до більшої продуктивності, збереження та радості. Обслуговування збіднених сімей або підтримка людей з черепно-мозковими травмами – це важка робота; робити цю роботу, коли жалюгідне майже неможливо. Виконання цієї роботи, коли когось цінують і оцінюють, дозволяє людям глибше копатись, старатися більше і, зрештою, допомагає створювати більш стійкі та ефективні організації.
З мого досвіду, некомерційні організації мають культурну ДНК, яка зберігається з плином часу та змінюється у керівництві. Наприклад, організації, які ставляться до всіх зацікавлених сторін з повагою, мають тенденцію бути такими, незалежно від того, хто відповідає, в той час як підлі організації також мають тенденцію бути такими і з часом. Культура зберігається, оскільки багато людей не усвідомлюють, що культура створена, а не неминуча.
Культура представляє норми того, як люди ставляться один до одного, спілкуються, приймають рішення, святкують, планують та вживають заходів. Коли ми навмисно формуємо культуру, орієнтовану на людину, ми свідомо визначаємо, як ми хочемо, щоб люди спілкувалися та приймали рішення, співпрацювали та вирішували проблеми, притягали до відповідальності себе та один одного.
Коли компетентні лідери роблять культуру вибором, а не спадщиною, вони надають можливість своїй організації рухатися вперед ефективніше, активно вибирати шлях, а не реактивно і неохоче боротися з ним. Додавання цього мета-рівня обізнаності про культуру шанує людей як акторів у створенні власної реальності. Хоча деякі люди можуть поводитися так, ніби вони просто хочуть бути машинами, що приймають замовлення, більшість людей хочуть знати, які цінні та потужні. І всі ми хочемо і потребуємо цінних, могутніх людей у своїх командах.
Наступні двадцять років
Через двадцять років частина некомерційних організацій у нашій громаді зникне, їх робота буде закінчена, їх організації не зможуть продовжувати свою діяльність. Деякі – сподіваємось, більше – будуть процвітати, різко збільшивши свій вплив, де б вони не були в 2020 році. Два десятиліття набагато довші за бюджети, гранти, стратегічні плани, умови правління та повноваження генерального директора. Ми можемо бути впевнені, що наступні роки включають політичні, екологічні, фінансові та соціальні виклики, які ми сьогодні навіть уявити і не можемо змоделювати.
Незалежно від невизначеності, некомерційні організації мають набагато більший вплив на свою долю, ніж багато хто усвідомлює чи користується ними. Незважаючи на – або, можливо, через – усі виклики, з якими ми стикаємось зараз, 2020 рік – правильний час, щоб більш навмисно вплести стійкість та вплив у керівництво, структуру капіталу та культуру організацій, які збагачують наш світ, неприбуткових та некомерційних.
Несподівано 2020 рік став часом як для огляду, так і для передбачення. Це служить можливістю подумати про наставників, які допомогли нам дістатися до цього місця, одночасно шукаючи наставників, які надихнуть і забезпечать подорож вперед. Відсвяткувати отримані уроки, усвідомлюючи, скільки ще слід знати. Щоб відзначити досягнення, досягнуті під час підготовки до важливої роботи, яка повинна бути виконана в наступні роки.
Яке щастя нам мати таку можливість. Давайте побудуємо спадщину.
Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/2020-hindsight-how-nonprofits-can-survive-thrive-ben-valore-caplan/.
Ben Valore-Caplan люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.
Temy.co - Software Development Partner 