Кнопки проривної продуктивності

Час від часу досвід, який ви переживаєте, гідний введення у вашу музейну папку, щоб ви могли згадати про це пізніше. Це фото з моєї музейної папки, і тут я про це згадую вголос. Якщо ви хочете послухати, будь ласка, читайте далі.

У 1990-х і аж до 2000-х років Intel здійснила значні зміни у своїй технології виробництва та потужностях. Це було зумовлено експоненціальним зростанням попиту на транзистори, що живлять Інтернет-економіку, коли вона формувалася і зростала.

До 1995 року компанія Intel завершила розробку 350 нм технології виробництва з вражаючим успіхом. Ми переросли наш давно створений завод з виробництва технологій (фабрика) під назвою D1A в Алосі, штат Орегон. Тоді того ж року ми взяли і переїхали до нашого нового фабричного заводу під назвою D1B на зелених полях Ronler Acres, нині розкинутого кампусу численних фабрик у місті Хіллсборо, штат Орегон. Я пам’ятаю, як роком раніше був в екскурсії зеленими полями, одягнений у спеціальне взуття, яке дозволяє ходити у мокрій грязі та високих травах. З нашої точки зору, кампус здавався більшим за саму землю та майбутні можливості зростання, більший за наші уявлення.

Тут ми розробимо технології 180 нм і 130 нм. На той час Комп’ютерне виробництво (CAM) перетворюється на „Автоматизацію“ – термін, що представляє інтегрований набір можливостей, що дозволяють (а не лише сприяти) як розвитку технологій, так і її виробничим операціям. Автоматизація дедалі більше контролювала кожну машину, потік матеріалу через фабрику, а також вилучення та аналіз критичних даних для підтримки прийняття рішень. Автоматизація стала операційною системою fab для кожного технологічного вузла на шляху Мура за законом.

Юсеф Ель-Менсі, мій менеджер, розглядав цю трансформацію як мандат моєї команди “Зробити автоматизацію технологічним модулем”. Потрібні були роки, щоб зробити саме це, щоб повністю усвідомити цілий спектр бачень, що випливають із мандата. У цьому блозі я зупинюсь лише на тому, як ми прагнули постійно утримувати автоматизацію (і фаб). Нам довелося, бо якщо операційна система fab не працює, то вся fab працює. Кожна хвилина часу відмовки є надмірно дорогою та руйнівною.

Ми ввели поняття UPTIME і визначили його таким чином, щоб можна було виміряти. І ми поставили за мету 100 днів безперервного безвідмовної роботи, що приблизно в 5 разів перевищувало наш поточний час. Переривання призведе до скидання лічильника “Days Uptime”. Коли лічильник досяг 50, ми придбали собі ремінці та наклеїли на них кнопку «50 днів», гордо носячи свій власний індикатор. Було досягнуто ще три 50-ті, але 100 залишились невловимими. На початку 1998 року ми були дуже близькі до того, щоб скуштувати 100 перед тим, як лічильник скинувся на 97. Ми дали собі кнопку 97 як втіху. До грудня 1998 року я був у відпустці у Сіднеї, коли мені зателефонували. Зароблено перші 100 кнопок. Телефонував Джаспер Морріс, схвильований член моєї команди підтримки автоматизації. Серія перервалась на 118 на початку 1999 року. Незабаром D1B перетворили на фабричну фабрику під назвою F20, і наші колеги-виробники взяли на себе відповідальність і злетіли вгору до заслуженої кнопки 200.

На рубежі століть ми здійснили чергову масштабну трансформацію. Цього разу від пластини розміром 200 мм (діаметр 8 дюймів) до розміру пластини 300 мм (діаметр однієї фута). Це була один раз за довгий час економічна трансформація, яка дозволила нам отримати в два рази більше чіпсів від кожної пластини. Для цього була потрібна ще одна нова машина, яка могла б обробляти вафлі великого розміру. Ми побудували його поряд з D1B і назвали D1C. Як перша повністю автоматизована фабрика 300 мм у всій напівпровідниковій промисловості, вона з’явилася в мережі на початку 2000 року, саме тоді, коли світ прокинувся до невдалих наслідків своїх побоювань Y2K. Автоматизація була на порядок складнішою у цій фабриці, в основному тому, що оператори більше не могли обробляти матеріали через ергономічні проблеми. Роботи були інтегровані в операційну систему цієї фабрики для зберігання, транспортування та подачі матеріалу до машин. Ми досягли наших кнопок 50 та 100 для цього виробника відносно швидко.

Мій погляд на нашу систему кнопок був поінформований концепціями Breakthrough Performance, сформульованими Вільямом (Біллом) Р. Деніелсом, експертом з управління тих часів. На його думку, проривна діяльність вимагала трьох ключових елементів: а) встановлення чітких цілей, б) надання людям можливості самостійно контролювати прогрес та наявність інструментів для досягнення цілей, і в) заохочення правильної (та контрольованої неправильної) поведінки. Кнопкова система мала успіх, оскільки вона мала всі три елементи. Ціль була чіткою та контролювалася в організації. Кнопки слугували грошовою одиницею успіху, і їх усі шукали з гарячковим хвилюванням. Ми не просто бажали кнопок, ми докладали всіх зусиль, щоб зробити наші системи надійними, надійно вносити зміни на льоту та попереджувати усунення проблем, перш ніж вони спричинили збій.

Повернемося до Джаспер Морріс. Нещодавно я знову з ним зв’язався. Він все ще цікавить, все ще працює в операціях. Ось що він повинен згадати про кнопки:

«Дякую, що викликали чудові спогади про веселі часи. 100 днів UPTIME були ключовою віхою в історії автоматизації. Я пам’ятаю, як почував себе повноваженнями та відповідальністю, коли ми попередньо досліджували систему щодо можливих проблем. Це була зміна парадигми “. – Джаспер Морріс (серпень 2019).

Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/buttons-breakthrough-performance-sunit-rikhi/.

Sunit Rikhi люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: