Менеджер в спритній організації з розробки програмного забезпечення часто стоїть перед проблемами навколо того, чому команда не працює краще. Члени команди не несуть відповідальності за самоорганізацію, відкритість один до одного і не кидають викликів собі. Невдовзі після цього відчуття ми, як менеджери, починаємо говорити перед командою. Зазвичай щось на кшталт «Ми очікуємо, що ви, команда, будете відкритими, прозорими, самоорганізуєтесь, киньте виклик собі, наприклад. Ви працюєте в ітеративній робочій моделі. У вас ретроспектива, тому висловіть свої почуття. Не біда, просто виправте, ніщо вас не стримує ». Ця мова, як правило, нічого не змінює, і тепер ми починаємо розмову з людиною. Ми проповідуємо те саме, що і раніше, але зараз на рівні індивідуальних очікувань, тому воно повинно спрацювати, чи? Можливо, ми навіть ставимо це як ціль виступу на наступний рік і додаємо до цього трохи грошей. Як ми не можемо досягти успіху в цьому? Через деякий час ми помічаємо, що і це не працює. Що! Вони дурні? Зараз ми справді розчаровані, тому за близькими дверима ми починаємо голосно розмовляти з нашими менеджерами-колегами та пояснювати, як команда та окремі люди нічого не розуміють, ми просто хочемо для них найкращого, а вони цього не можуть зрозуміти.
Тут стає цікаво, менеджери не живуть своїм життям, як навчають. Скільки з нас має спритний процес оплати праці? Скільки менеджерів відчуває, що вони працюють відкрито і прозоро для своїх колег та співробітників? Я думаю, що нам слід починати з себе, перш ніж намагатись переконати наших співробітників змінитися. Викиньте нас з невідомого, і нехай наші співробітники вирішують, що нам робити за два тижні. Вони є замовником або власником товару, якому ми обслуговуємо та доставляємо, нічого іншого. Уявіть собі робоче відставання, повністю відкрите та прозоре, визначене пріоритетами наших співробітників і заплановане на два тижні спринтів. Врешті-решт ми представляємо свої висновки та закінчуємо спринт ретроспективою. Уявіть, що обмін знаннями та спілкування між менеджерами та працівниками.
З урахуванням цього менеджери повинні припинити ведення переговорів щодо управління ефективністю раз на рік. Можливо, навіть назавжди перестати його мати, а замість цього дозволити команді керувати ефективністю роботи в команді. Я обіцяю, що там спритна команда вчиться і росте. Ми повинні зупинитися, думаючи, що ми менеджери, ми тренери, які усувають перешкоди, і якщо це для того, щоб забезпечити каву команді, яка приносить цінність компанії, то це те, що ми повинні робити. Оскільки, зрештою, ви можете бути спокійними, я все ще думаю, що співробітники хочуть, щоб ми були менеджерами, але не з точки зору менеджера, а скоріше формуємо тренера / партнера, що говорить.
Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/20141024093924-4253973-manager-to-be-or-not-to-be/.
Peter Greberg люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.
Temy.co - Software Development Partner 