Ви знаєте, що вам це потрібно … Освоєння підзвітності

Частина 3 з 6 у серії почати масштабувати

Чому люди не роблять те, що ви просите? Я отримую це питання від вищих керівників. Вони відчувають, що вони заклали основи, підтримали людей і дали їм свободу робити те, що треба робити. Проте вони постійно обговорюють прострочені терміни, питання, що не залежать від працівника, і тижні зустрічей, які переїжджають, та порядок денний, який обговорює, але не вирішує. Відповідь проста, це не вони, а ви. Багато людей будуть показувати пальцем на працівника – позначати їх під виконавцями і націлювати на звільнення. Однак правда, ймовірно, ближче до дому. Ви не мали навичок керувати таким чином, щоб ці люди (або особи) виконали те, що ви просили їх зробити. Ви повинні цьому навчитися.

Ви думаєте, що все зрозуміло, але це не так. “

“Проблема спілкування – це ілюзія, яка має місце”.

Джордж Бернард Шоу написав це багато років тому. Це саме те, що не так з лідерами, які не керують підзвітністю. Якщо вам щось зрозуміло, це жодним чином не означає, що це зрозуміло комусь іншому. Насправді, ясність і вид мистецтва важко опанувати. Враховуючи, скільки часу ви витратите, коли людині щось не зрозуміло, ви можете спробувати кілька простих хитрощів.

Ви витратили час, щоб сформулювати це якомога менше слів? / Ви запитали їх, чи вони зрозуміли? / Чи були у вас, щоб вони сказали вам це так, щоб було зрозуміло, що ви обоє були на одній сторінці? / Десь записано? / Чи поділилася особа переліком дій, які, на її думку, були б першими діями високої цінності, які вона зробить? / Чи мають ці дії для вас сенс у напрямку до результату, на який ви погодилися? / Ви визначили дедлайн?

Інструменти тут призначені для ВАС, а не для них. Дисципліна для створення ясності – одна з найважливіших речей, якими ви займаєтесь. Не допускайте сірих зон між тим, що ви маєте намір, і тим, що розумієте. Протягом наступних десяти директив, які ви даєте, спробуйте ці сім речей і подивіться, що станеться.

Чому “Диск для результатів” є кліше, але працює. Залежно від культури компанії, деякі стартапи не хочуть так нагадувати своїх великих корпоративних колег. У світі, Microsoft, Google, Amazon та Oracles існує культура глибоких продажів, яка визначає результати у великій кількості доходу, конвеєру, розміру угоди, асортименту продуктів та довгострокової вартості рахунку. Вони поєднують це з чіткими результатами для дорожньої карти продукту та дорожніх карт партнерів, а також інших оперативних деталей у сфері маркетингу, продажів, продуктів, фінансів та талантів. Те, що їм вдається, – це відокремлення результатів від діяльності. Вони гарантують, що ми не плутаємо зусилля для досягнення, і лідери, які є експертами з управління підзвітністю, роблять те саме. Допомагаючи комусь «побачити» його роботу, ви допомагаєте йому відокремити ці пункти. Є речі, які мають значення, і речі, які тільки на шляху до них. Ваше завдання – ізолювати, що важливо і чому.

Практично кажучи – мій метод був вивчений під час багатьох невдач, і я прийшов до системи, яка працювала незалежно від бізнесу чи людей – я використовував для цього інформаційні панелі. Кожна особа, яка мені звітувала, мала дуже просту систему. 5 числових показників ефективності, які мали найбільше значення в тому, що вони ведуть у верхній частині сторінки, і 5 потоків роботи в бізнесі, на які ми погодилися і обговорюємо щомісяця, і, нарешті, 3-5 пріоритетів, якими вони керують протягом наступного кварталу (6 тижнів для стартапів). Моя важлива роль на цій інформаційній панелі полягала в тому, щоб допомогти їм зрозуміти ключові показники ефективності та допомогти їм визначити пріоритети та вибрати порядок. Це внесло надзвичайну ясність та інституційну пам’ять у їх роботу. Якщо вам цікаво, цей підхід охоплює від вищих керівників аж до лінійних менеджерів. Після того, як вони взяли це від мене, вони часто приймали його у своїх командах.

Довіра та прозорість як ваша валюта для досягнення результатів. Можливо, були часи, коли люди були на основі «потреби знати» в компаніях. У стартапах кожен повинен знати. Молоді компанії погано працюють на будь -якому рівні секретності або ненавмисної прихованої інформації. Ваша прозорість – це ваша репутація в компанії. У проекті, над яким я зараз працюю, генеральний директор жорстоко відкритий щодо всіх аспектів компанії, будь то прогрес, проблеми чи залучення коштів. Він не тільки робить це справою кожного; він також робить їх викликом. Розум цього підходу полягає в тому, що ви сприяєте дійсно підходу “все за одного” у компанії, а розумні люди розуміють це як довіру. Якщо люди вам довіряють, вони будуть нести відповідальність, якщо ні – не будуть.

Як ви можете доставити те, що вам не належить? Ще один фундаментальний інструмент – це володіння. Якщо хтось намагається доставити, а всі інші речі тут охоплені, я впевнений, що існує проблема з -ясним володінням. Чи поділяють вони ціль із занадто великою кількістю людей? Ще гірше, якби вони не мали жодної ролі у визначенні того, що вони мають поставити. Власність має все відношення до цього. Уточнити право власності, уточнити відповідальність.

Повторити Повторити Повторити і о так… Повторити. Не існує такого поняття, як надмірна комунікація. У той момент, коли ви так втомилися повторюватись у межах керівної ролі – ви досягли початку того, що вам потрібно зробити. Повторюйте все безперервно. Великі лідери точні і повторювані. Мені особисто подобається жартувати над цим, щоб воно стало ефективним. Я кажу людям, що я дуже повторююсь і що це частина того, що робить мене хорошим у тому, що я роблю, потім я повторюю це точно так само. Відповідальність відбувається з ясністю, і повторність – це страховий поліс, який йде з цим.

Забезпечення підзвітності – це вимога керівництва. Не робіть помилки, вважаючи себе природним у цьому. Подивіться на це як на групу м’язів, яку ви хочете рости та розвиватись. Якщо все зроблено добре, кожен оцінить чіткість, точність, ритм і повторення. Організація знає, що робити, ким і коли. Ви довіряли їм, а вони взамін довіряли вам. Найголовніше, що результати прийдуть швидше, якщо ви станете кращими в цьому.

Вигукніть до завжди пильного Ніка ван Гейнінгена за те, що він зробив те, що я пишу, набагато кращим.

Спочатку ця публікація була опублікована за адресою https://www.linkedin.com/pulse/you-know-need-mastering-accountability-joe-wilson/.

Joe Wilson люб’язно дозволив нам перекласти і опублікувати цю статтю.

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out /  Change )

Google photo

You are commenting using your Google account. Log Out /  Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out /  Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out /  Change )

Connecting to %s

%d bloggers like this: